為何需要「兩個」初步專案
在闊普流程建立之初，我們常常只進行一個專案。雖然專案都能成功，但公司內許多人會說，是其他原因而非ＭＶＴ程序讓成果提升的。
比如一家紡織公司的初步專案，是想辦法解決一個已存在四十五年的瑕疵問題，它每年讓公司多付出二千五百萬美元的成本。解決之道是在三間屬於垂直整合流程（vertical integrated process）的工廠運用ＭＶＴ程序。
運用ＭＶＴ的結果，問題在二個月內完全解決。結果，三間工廠和公司研發部的同仁馬上邀功，每個團隊都堅持成功不是ＭＶＴ程序所致，而是各團隊單打獨鬥的成果。所幸，高階主管了解ＭＶＴ程序才是成功的關鍵。而這些異議人士到一年後還在爭論。
經驗告訴我們，如果進行兩項初步專案，就可以避免這個問題發生。就算是疑心病最重的人也知道，要爭辯兩個成就都不是ＭＶＴ程序的貢獻，只是白費唇舌而已。
表24.1的案例是數個闊普客戶進行的第一階段專案，它們都符合對盈虧底線有顯著影響、能在二個月內完成，以及和組織大部分同仁有關的標準。
表24.1 闊普客戶執行的第一階段專案精選
製造業
每年增加500萬美元的頂級地毯生產。
增加10%的產量，並縮短30%的週期時間。
生產量提升10%，讓每年節省100萬美元的開銷。
層板淘汰率降低20%，每年節省100萬美元。
產能量測標準（capability measure）從23%提高到257%，並使得污物減半，每批產量的週期時間降低25%，相當於每年節省300萬美元。
捲軸廢棄率降低83%，每年節省325萬美元。
將加工產量從63%提升至91%，每年省下300萬美元。
將關鍵控制閥的故障率降至50%以下，讓控制閥的壽命增至25年。
減少接合紙的破損，讓造紙機器的效能從92%提高到99%。將接合耗損率減少40%。
銷售／行銷
銷售量每年增加100萬美元。
增加0.40%的反應率，為每年產生3千萬美元的利潤。
每家店面銷售提升150%，利潤提高160%。
每年銷售增加337%，同時節省75萬美元的成本。
ＭＶＴ實驗顯示銷售量可以提升33%，相當於增加1億美元的利潤。
銷售量提升10%，總值相當於每年4億5千萬美元。
銷售量提升25%，利潤增加110萬美元。
銷售量提升15%，相當於每年增加1,800萬美元的利潤。
增加銷售量並減少印刷成本，造就2,280萬美元的財務影響。
續約率提升50%以上。
增加72%的網路銷售量。
增加41%以上的反應率，對盈虧底線造成720萬美元的影響。
服務／行政
應收帳款回收期限從52天減至38天，減少400萬美元的平均投資資本，分區投資報酬率提升3.5%。
減少70%的放射報告擲回時間。
將急診病患的不滿意率減少78%。
電話維修時間縮短40%。
電視安裝前置時間縮短75%。
準時寄送帳單的比率從60%提升至99%。
處理時間平均縮短17%，因生產率提升節省1,500萬美元的開銷。
折讓單減少40%。
服務訂單錯誤率減少35%。
減少75%的電話重複維修率，每年公司可望省下7,500萬美元。
必須包括正確人選
小心挑選即將進行第一階段專案的人
讓正確的人選參與初步專案，是極為重要的一點。我們發現最好的辦法，是挑選一些最了解每一個需要改進流程的特殊人員，讓他們擔任變因所有人、資料所有人和專案領導人。
他們可以是產品線經理、技術人員、工程師或設計師出身的重要人士。我們也會挑選和流程十分密切，甚至是實際從事該流程作業的同仁；ＭＶＴ處方需要他們負責執行。當然，還有更多其他人必須參與腦力激盪的程序，只要有好構想，就是我們需要的人才。
有些公司會覺得有愈多人參與愈好。然而，除了腦力激盪活動外，闊普發現大部分的專案最多只需十個人參與；大概就類似委員會的工作。你會以小團隊還是大團隊的方式完成呢？哪一個比較不會分散注意力，不會有「附帶自費行程」？
我們只需公司裡最好的人才，同時還會檢驗他們是不是真的了解自認為了解的事物。事實上，如果「正確人選」不在參與之列，有時我們會不敢選擇某些特定的專案。
聘請ＭＶＴ顧問指導初步專案
以我們的經驗來看，決定成就高低的最重要因素是：有無聘請ＭＶＴ顧問來指導專案。翻開闊普的歷史，早期只提供短短幾天的支援和ＭＶＴ顧問指導。我們發現這麼做的成效不彰，有太多工作需要無邊無垠的專業知識、有太多判斷要做，還有太多因情況而異的細微差別，新手是無法勝任的。
沒有ＭＶＴ顧問的高度參與，專案得花五倍的時間，同樣的事情得重複做好幾次才能完成。就初步專案而言，由於內部專家還沒有培養出來，ＭＶＴ顧問必須來自公司之外。
到後來，許多客戶仍堅持要請ＭＶＴ特警隊顧問來監督其初步、全組織性ＭＶＴ推展專案的所有層面。因為這些專案實在太重要，它們足以決定全組織的成果提升工作能否順利推展，可能獲得的回報也十分豐碩。
監測和控管初步改進工作
組織最高層的關注會傳達出一種急迫感，這正是ＭＶＴ流程改進工作的命脈。看到成果大幅提升，高階主管會非常興奮。不幸的是，他們的興致有時來得快去得也快（只有三分鐘熱度）。他們規畫好作業後，就想把工作踢出辦公室，踢到走廊某個角落，然後好整以暇等待回報。
有些主管就舒舒服服靠椅背坐著，滿心期待龐大的成果，卻連怎麼做、什麼時候做、為什麼這樣做都不知道；有些主管會給我們看一堆他們覺得更重要的事情；有些則害怕自己會在見多識廣的團隊面前出洋相。這些和流程改進工作背道而馳的事情都可能扼殺了成果。
大多數的人都期待上司將一切定調，不管是好是壞。如果真的有最高層人士對我們正在做的事情感興趣，我們就會更勤奮、更堅定。
我們必須讓與我們合作的管理者一直待在ＭＶＴ流程改進工作的頂端。我就私底下寫過滿滿的備忘錄給公司總裁，敦促他們監測、控管專案，並要求專案領導人時常向他們報告專案現況（至少每二週一次）。
我們調查過主管為何會想要規避責任，發現很多人是基於以上所述的原因。現在我們告訴高階主管，除非他們同意頻繁地監測並管控流程改進工作，否則我們無法保證成果。他們的關注是致勝的優勢。
第二階段還會更詳盡地討論如何監測及控管。
務必傳播關於成功的話語
不要讓初步的成功輕易溜走。如果你修正了某件過去運作不良的事，要讓公司每個人知道你是如何完成的。要告訴大家這只是開始──以後還會有更多進步。俗話說得好：「一事如意，事事如意。」
這句話反過來說亦為真：一事不成，事事不成。領導人固然可以宣告起步失敗、重新開始，但因失敗而困窘的人往往有重蹈覆轍的傾向，要很久以後才知道此路不通。
到時，期待最高層來領導的人便會失去熱忱。結果不但一無所獲，甚至還會遭到否定。正如我們先前所說，早期成功的力量是無可取代的。
從頭到尾記錄起步階段的成功故事
闊普常收到出色的報告，描述ＭＶＴ程序如何提升生產力、如何造就更豐碩的利潤與更大的市場占有率。許多公司總裁寄感謝函給我們，因為他們收到更滿意的顧客寄給他們的感謝函。這樣很好，我們非常喜歡成功的故事。
但這還不足以在公司及規模更大的組織內，激發更偉大的流程改進工作。我們希望每個成功的故事都能記錄下來。記錄完整的成功故事可以取信於存疑的人，也讓已經相信的人更堅信不疑，這絕對是關鍵所在。
六年以後，絕對不會有人記得公司曾經節省了三千萬美元──除非有白紙黑字為憑。就算只事隔一個月，如果沒有充分、詳盡的佐證，有些影響會很快流失，大家便會開始懷疑，當初的收穫是不是僥倖而已。
記錄ＭＶＴ成功的過程不需花多少工夫，但這一點工夫日後會得到豐厚的附加紅利。@(本文結束)
摘編自 《揮別虧損：MVT全方位企業流程檢測 》 寶鼎出版股份有限公司 提供
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