IBM一向擅長利用多樣化人才，和客戶一同創造價值與創新能力。二○一一年，IBM以全球為範疇，舉辦了一項動腦大會名為大論壇（World Jam）。
世界各地的IBM員工要登入一個網頁討論十項急迫議題，像是如何留住重要客戶、如何加快速度但不犧牲品質等。
經過三天時間，員工在線上論壇張貼超過六千則意見，同時彼此評論、交流意見，參與熱烈程度超乎IBM經理的預期。
二○○三年，IBM再接再厲召開了價值論壇（Values Jam），這次吸引超過二萬二千位員工參與討論並重寫了公司的價值宣言。
三天真誠踴躍的討論結果極為豐碩，IBM由這些討論得出了使用者重視的一系列價值，還用文字分析軟體採擷討論重點。
之後IBM舉辦的論壇規模更大，邀請全球IBM內部與外部人士參與暢談重大議題，像是快速都市化的問題。
藉著這些線上動腦會，員工、合作夥伴、顧客、家族、朋友為IBM找到了新的機會與趨勢。IBM開發做內部動腦會之用的網路對話平台，後來也為客戶廣為利用。
除了全球性的動腦討論會，IBM也為共同創新執行了更聚焦的會議。
IBM的全球創新展望（GIO）計畫含括一對一訪談、焦點圓桌會議，以及與全球的思想領袖對話，議題從未來的水資源政治、非洲在全球經濟的角色、到社會安全問題等無所不包。全世界的經理人都會閱讀這些報告，藉以了解世界的變化。
在完成智慧地球（Smarter Planet）廣告宣傳後，IBM又為建立「智慧城市」（Smarter Cities）舉辦一系列論壇，探討先進的城市如何從事現代化並刺激經濟成長。
這些討論為整個城市，從市長、私人企業執行長、到市民，刺激了新想法與實際行動。
智慧城市活動中的對話促成了不少合作案，比方IBM在二○○九年，讓只有二十萬居民的愛荷華杜比克（Dubuque）成為美國第一個智慧永續城市，以及永續社區的國際模範。
IBM類似的計畫還包括智慧能源系統、高效率運輸及不阻塞系統、公共安全分析，以及資料視覺化等。如執行長彭明盛（Samuel J. Palmisano）所言：「智慧的基礎建設與傳統相較，具備更大的經濟及社會影響力。」
IBM的計畫中，最能為客戶引發深刻的共同創造對話者，莫過於「創新發現」（Innovation Discovery）。這個計畫集合了客戶企業內部與IBM延伸網路中最聰明優秀的人才，一起討論突破性的創新議題。
創新發現的設計讓IBM與客戶一同探究新的成長領域，並運用自身強大的技術與產業專業讓新點子實現。
IBM的參與者包括IBM特別榮譽研究員（Fellow）、傑出工程師、資深研究員、產業領導人、來自不同公司的專家、以及其他創新計畫的業務主管與人員。
客戶的參與者，則通常包括五到七個主管，代表組織的不同部門，如創新、業務、技術、行銷、客服與資訊科技。
藉由各種虛擬與面對面的會談，這些人共同創造了解決方案，方案能針對技術、新的商業模式、突破性服務、或是涵蓋多重關係人的全球創新契機。
「創新發現」包含五個階段。第一階段中，雙方會先討論客戶的業務需求與策略優先順序，同時了解雙方的能力。第二階段，團隊會設定探究的領域，並舉辦尋找新機的合作會議。
他們可以向IBM的延伸資源網路（不屬於創新發現團隊的專家）請益，以獲取更多元的想法。第三階段中，新的成長契機會逐漸成形。
在第四階段，團隊會估算成長新機的商業潛力，設定優先順序，分配角色與職責，並且發展行動計畫。最後階段則是給予計畫所需的支援，讓團隊能克服挑戰進而實現目標。
IBM為每個客戶設計專屬的創新發現流程，以確保他們能取得該領域的商業及技術知識以及感興趣的創新發明。
IBM客戶體驗總監，同時也創新發現創辦人的史崔德（Jade Nguyen Strattner）表示，她的團隊與三十多國的IBM人合作，為近一百位客戶建立參與平台，探索關於顧客經驗、業務分析與業務最佳化、新市場成長等方面的創新機會。
例如，創新發現曾協助美國一家租車領導品牌改善顧客經驗，曾為政府機關找出改善市民生活與小企業活力的新服務，為遠距醫療開發新商業模式，為全球能源企業促進內部溝通並創造價值。
荷蘭皇家殼牌石油（Royal Dutch Shell）與IBM採用創新發現流程，探討了兩家公司如何共同創新，並且運用各自的專業創造競爭優勢，以克服數項重大挑戰。
最後想出的辦法，被殼牌石油視為所有包括資訊科技與非資訊科技的供應商中，最佳的創新之道（IBM是殼牌石油主要的資訊科技技術供應商之一）。
在創新流程初始，兩家大型企業即了解，它們必須釐清合作行動與傳統客戶-供應商關係間的差異。它們列出數項需要被定義的規範，以促進坦率、開放且透明的討論。合作的架構包括：
合作類型：合作研究適合解決哪些挑戰。
必備條件：合作所需的投資與資源。
投入承諾：專案的時間與重點。
成果分享：智慧財產權條款、商業化、共同上市計畫。
例如，當產業對某個問題束手無策，或是缺乏關鍵技術、只有半套解決方案時，就適合採用合作研究。
對殼牌石油與IBM而言，就是這問題需要殼牌石油的業內專業（如地下與油藏工程）與IBM的技術專業（如電腦模組設計、分析與模擬）才能解決。
雙方同意共同擁有合作研究成果的智慧財產權，此外，殼牌石油可以將成果用在營運上，IBM則能將相關技術商業化。
對殼牌石油與IBM而言，創新發現與合作架構深化了彼此的關係。殼牌石油將創新發現成果應用在企業整體運作上，IBM則將研究用於處理特定產業問題中。
殼牌石油副總與技術長多蘭（Arjen Dorland）說：「創新發現讓我們得以用全新的角度，面對真實的挑戰。
這項經驗鼓舞我們和IBM締結更多重的合作關係」簡言之，共同創新是讓人與人之間產生創造性的互動，讓管理程序以共同創造的方式進行。
不論創新面向在於經營、產品、服務，或是新的商業模式，以上說法皆適用。
本章的前三個案例，講述了企業以外界人才參與做為核心商業模式（如Camiseteria），老牌公司開放對外合作、將顧客帶進產品研發流程（如華歌爾），以及延攬多個社群帶入更廣泛的共同創新（如Orange）。
Mozilla與InnoCentive說明了，即便是擁有開放商業模式的平台提供者，也必須吸引員工、客戶與客戶的顧客參與，才能得到具備共同創造精神的創新成果。
至於蘋果電腦的軟體開發方案，則示範了研發平台如何連結顧客平台，以引發源源不絕的創新。
最後我們討論了在充分利用共同創新潛能時，企業的資訊科技能力有多重要，以及在建立資訊科技能力時，企業可以如何利用相關服務公司（如Infosys與IBM）的專業。
綜合上述，本章的案例說明了企業可以如何成功的共同創新，讓參與者與企業進行更多重的互動，讓體驗更有意義。
我們會在下一章，探討企業如何應用共同創造的核心原則，擴大互動的範疇規模，納入包括顧客、經銷商、通路、乃至合作夥伴、採購商、供應商的整體企業網路。@(本文結束)
摘編自 《共同創造到底有多厲害！》 商周出版社 提供
