這兩天看了兩篇很有意思的文章：
第一篇是這個：軟體公司該這樣做：領導你的員工、而非管理他們。
第二篇是這個：軟體公司怎麼會不需要管理員工？
第二篇將管理與領導的差別講的很清楚了，我想我也不再多做說明，我今天反而想從另一個層面探討管理這個議題，還記得幾年前有次古哥在跟我們幾位主管談組織管理時，他問了一個問題。
古哥問：「你們相信人性本善還是相信人性本惡？」
有個主管回說：「我相信人性本惡。」
古哥問：「為什麼？」
該主管回答：「因為我覺得員工總是會有惰性，不夠積極努力，不會主動找工作做，不會想要超出期望。」
古哥接著問：「所以你覺得我們管理的手法應該是用來防堵這些人的惰性？」
該主管：「我認為是的。」
那一次的討論我印象很深刻，這個問題也讓我開始思考起管理的本質是什麼？
若人性本善，那每個人應該是正面、積極、努力，希望把工作做到更好，願意多付出一些，樂於團隊生活，願意群策群力達成目標；若人性本惡，那每個人應該是負面、消極、被動，只做到60分，不願意額外付出，只重視自己的產出，對於團隊不屑一顧。
相信人性本善的人，在制定管理政策時會比較朝向「表揚」這些正面表現，例如高的業績獎金、高的結案獎金、鼓勵創意與犯錯、重視團隊合作；相信人性本惡的人，在制定管理政策時會比較朝向「規避」這些負面表現，例如未達到基本工作產值者調降薪水、未滿足基本的業績標準者凍結獎金、懲罰犯錯、懲罰不合群者。
我曾在一次對主管的訓練中問大家：「各位覺得你們團隊的成員總是正向、積極、努力的請舉手。」結果舉手的人只有1個，我再問：「團隊成員工，有沒有比較負 面、消極、被動的人？」，這一題絕大多數人都舉手了，約有90%的人，我最後又問：「所以各位團隊中的成員應該是兩種人都有居多？」
大家紛紛點點頭，我笑著說：「我也這麼覺得。」，為什麼？其實這完全符合常態分配呀，即使你找了一群都很正向、積極、努力的人進來，你肯定會幫這些人制定一個很高的目標(高 績效組織通常都會這樣做)，而一定會有人無法達成這個目標(全部達成的話老闆會給團隊制定一個更高的目標)，當你發現有些人持續無法達標時你會怎麼做？告 訴大家，很多主管的作法是開始懲罰那些無法達標的人。
反過來想，如果你們團隊是盡量規避負面表現，靠著降薪、懲罰犯錯來進行管理，那時間一拉長你就會發現不會有人肯冒險去挑戰，久而久之大家就習慣了這種現 況，但偏偏團隊中就是有一個正面、積極到不行的人，在這樣的團隊中他始終覺得無法適應，最終他離開了團隊，因為這是一個愛「規避」的團隊。
從上面的說明中我們可以簡單的發現，當人員屬於常態分布，很少出現全善或者全惡的人，我們在管理制度上就應該面對這種現實，你必須要兼顧適度表揚與適度的 規避，這兩者只是比重的問題，而不是互斥的，當你要團隊衝的時候，表揚佔多，當你要守成時，規避佔多，管理制度是死的，但如何運用才是關鍵，至於如何在死 的制度中走出活路，那就是「領導」的功力了。
其實任何的組織都需要被管理的，差別只在於「管什麼」，我想大家不會排斥那些確實可以讓我們把事情做好的制度，例如：要依循開發的程序、要有一致性的coding style、要做peer review等，就如同第二篇的獨孤木所提，大家擔心的不是被管，而更擔心無法達成目標，做事沒有效率。
在戰場上我們常常強調戰略、戰術與戰技間 的差別，戰略是大方向，以三國來說，我可能會說劉備在三分天下前的人還在荊州時，諸葛亮獻策時提到的「據蜀，三分天下」，這就是戰略目標；戰術呢？
指的通常是要達成戰略目標所用的軍事、謀略行動，例如：透過劉氏宗親的關係跟劉璋打好關係，然後以軍事行動去攻佔蜀地的城池，這是有規劃、有執行方針、有分工 的；戰技指的是武將與士兵們的戰鬥技能。
例如諸葛亮擅長謀略、張飛擅長單挑，你可能會要求張飛詐敗(戰術)，但你不會去指導張飛在單挑時應該去刺對手哪個部位，或者該怎麼擋格對方的攻擊，拜託，張飛才是戰鬥專家，你這叫管太寬，張飛一定會跟你complain，好的作法是制定好戰術後，就讓武將們發揮所長去做吧。
我的看法認為，領導屬於戰略層級，管理制度屬於戰術層級，而個人能力則屬於戰技層級，若我們以軟體團隊來說，「做出一個好產品，搶下40%市佔率」是我們的戰略目標，而我們有一群具備優秀戰技的軟體工程師，那我們的戰術是什麼呢？
就是我們的專案管理、軟體工程等確保軟體工程師能發揮他們優良的戰技，以贏得最終的戰略目標，管是一定要管的，差別只在「管什麼」以及「管多少」。@
摘編自《gipi的學習筆記-職場觀念、管理、IT部落格》Jimmy Yu Yu 提供
