【大紀元2017年10月02日訊】老沙（Shah）是Xerox的資深員工。 1982年他從Seneca學院的計算機電子技術專業畢業後便到Xerox就職，從合同工到正式雇員，他在公司內部擔任多個職位。直到1995年春天，老沙都不愧是模范員工，他在所有職位上均表現出色，薪水和獎金節節高昇。老沙工作技能出眾，人卻靦腆內向、不善言辭，內心頗為敏感。
1995年5月，老沙一直順順當當的職業生涯出現了波瀾，由於公司內部的職位調動，他有了一位新上司哈維。哈維是個脾氣火爆、雄心勃勃、能言善辯的管理者。他積極運用新的管理方式，激勵手下承擔更多責任，期待人人具備「企業家」意識。這套模式和老沙從前相對獨立的工作方式格格不入，老沙充滿困惑。同時他也發現，其他員工都參加的培訓會議偏偏把他排除在外，這讓他深感失望。半年過去了，老沙成了哈維手下團隊裡的「異類」和局外人。
1995年11月底，哈維在對老沙的工作評估會議上，對老沙的工作表現提出了顧慮和目標設定。會議紀錄顯示，哈維的顧慮並無具體依據，也沒有對老沙工作的實質性批評。1996年3月18日，哈維再次和老沙面談，對其工作開展測評。第二天，老沙驚訝的發現自己收到一封措辭非常嚴厲的「 警告信」，信中說：如此的工作表現連最低標準都達不到。你必須馬上改善，才能保住你的職位。
老沙驚呆了，哈維所指的差勁表現，他已經在18日的會談中給予了解釋，並非什麼大不了的問題。而哈維直到庭審上，也沒說出老沙到底錯在哪裡。實際上，他對老沙日常具體做些什麼根本就不清楚，他聲稱對老沙差評來自其他人的投訴，但又給不出投訴的細節。
此時，老沙的家庭事務也讓他頭痛不已，媳婦第5次流産，父親糖尿病住院，他自己也又急又氣生了病。從3月到5月，老沙斷斷續續請了不少病假。
5月份的一個工作會議上，老沙被分配到一份長長的任務清單，並被要求簽字承諾完成這些任務。老沙的態度是，工作可以做，字不能簽。為啥呢？這些任務都是以前分配過，但沒人能完成的「硬骨頭」，這不是明擺著要讓老沙出糗？老沙認為，自己是被上司「陷害」了。
老沙拒絕簽字，哈維的第二封「警告信」跟著就來了：你的工作表現遠遠達不到職位的要求。從現在起你要每天早上向上司彙報一天的工作安排。5月9號你沒上班，也沒提前通知公司。以後請病假必須有醫生簽字的證明，還必須經過我的提前批准。
在法庭上，哈維給不出任何具體的例子證明老沙工作表現低於標準，至於5月9號因病缺席，哈維承認當時收到了老沙的語音信息請病假。
5月17號，老沙與哈維及人事部門主管會談，他說明了家人和自己的健康狀況堪憂，希望能有6週的「無薪假期」，照顧生病的父親，同時也暫時得到一些緩解，以便思考工作中的問題。哈維斷然拒絕。30分鐘後，哈維給出了老沙最後通牒：從即日起進入「觀察試用期」，直到6月17日，如不能改善工作表現，在試用期結束時或者之前，便要拎包走人。
好脾氣的老沙終於再也無法忍受來自哈維的壓力和羞辱式的批評，他在5月21日致信哈維說：在此通知你，我正式辭職。如你瞭解，我在5月17日的會議上，出於個人原因，請求獲得6週的不帶薪假期。你拒絕我的請求並讓我進入「觀察期」。 基於我的個人狀況，當前工作困惑的現狀，以及對我休假的拒絕，加之公司對我之前身體不適多有懷疑。我決定就此辭職，即刻生效。我在Xerox工作的14年都十分愉快，我一向按照要求完成工作，而且常常是出色地完成任務。
法官在聽取了老沙和上司哈維各自的證詞後，認為老沙和哈維的爭端源自三個方面：
1.1995年底公司實施的管理結構有缺陷；
2.哈維未能讓老沙融入他所管理的團隊，交給老沙的任務指示不明確；
3.老沙和哈維性格迥異，或說衝突。
法官認為，哈維對待老沙的態度「專橫決斷、缺乏耐心和寬容」，對於老沙暫時遭遇的家庭問題毫不關心，也從未耐心和老沙討論工作中的議題，並共同尋找解決方案。當老沙因病缺席時，哈維祇是簡單看了缺席紀錄，從未花點時間瞭解一下老沙是遵照醫囑才休息在家。
無論是哈維給老沙的兩封警告信還是最終「觀察試用」的決定，都毫無預先的提醒、商談，而是在缺乏足夠證據的前提下的「獨裁」做法。而老沙是在忍無可忍的情況下辭職。
雖然這次老沙主動提出了辭職，但法庭最終判決的結果卻是：老沙被「變相解僱」（Constructive Dismissal)，雇主需要賠償一年的工資加員工福利作為解僱金。
Xerox公司不服判決，提起上訴。上訴庭的法官認為初審法官的論證完全符合案例法一脈相承的精神，因此百分百支持初審判決，駁回上訴。
法庭為什麼會做出這樣的判決呢？在本案之前，經典案例法Farber v. Royal Trust Co.這樣定義「變相解僱」的：通過多個加拿大案例法的闡釋，如果雇主單方面對僱傭合同的關鍵條款做出實質性變更，而導致違約——合同終止。此時，雇員可以認為自己遭到了「變相解僱」（即職位名存實亡）。
您可能要問了，老沙既沒有被降職，也沒被扣工資，工作性質、工作地點都和原來一樣，這怎么算是對合同的實質性變更呢？
其實，Farber和其他的案例法還對變相解僱提出了一種更為寬泛的解釋：在變相解僱的訴訟案中，如果合同的一方顯示出自己無意再繼續為合同所約束，則構成了違約。
比如說，當上司對待員工的行為讓員工覺得無法忍受時，其行為已經是對僱傭合同的全盤否定，而不僅僅是對合同中某具體條款的違犯。 在來自曼尼托巴的案例Whiting v. Winnipeg River Brokenhead Community Futures Development Corp. （1998）中，雇主對員工不公正地進行批評，在缺乏足夠證據的情況下指責員工做錯了事，讓員工不得不在充滿敵意的尷尬氛圍中工作。從客觀的角度看，員工無法繼續在這樣的氛圍中工作。雖然職位還在，和被解僱沒什麼兩樣。
老沙的案情和上述案例頗為相似，法官的判斷也一致。（老沙的故事來自真實案例，初審案件索引標題：Shah v. Xerox Canada Ltd., 1998 CanLII 14747 (ON SC) ）
這樁在2000年完成終審的案件，同樣成為「變相解僱」案例法中的經典，為多個後續案例判決所參考。它也不停為雇主們敲響警鐘：工作場所上司對下屬（或員工之間）的欺凌，很可能成為訴訟案的導火索，讓公司不得不為欺凌員工的無理行為買單。
責任編輯：芮蕾
