一個禮拜只上一天班的大企業家

初聽「一個禮拜只上一天班」這件事，我是半信半疑，之所以一半相信，因其經營方式就是典型的「自由經濟」哲學，而個人一直認為其可行也；另一半懷疑則是想像不出有如此實現該精神的經營者，因為即便那位可堪稱稱為自由經濟學家的寇斯（R. H. Coase,1991年諾貝爾經濟學獎得主），他的廠商理論還是奠基於經營者取代市場機能呢！許文龍經營一家企業，用的是市場法則，豈非與寇斯的理論相違？此種懷疑也衍生出好奇，多年來一直有打破疑團的期盼，尤其在1995年9月台灣《聯合報》系推出的「回歸經濟」運動時，許文龍堅決維護市場，反對政府政策干預的談話，更令人急於窺知其內心世界和心路歷程。這個謎底終於在1996年5月揭露，一本由黃越宏先生著作的《觀念──許文龍和他的奇美王國》，就公開了許文龍的秘辛。

當然，一個人的內心世界、行事風格，以及行為結果是很難言傳的，而傳記作品更難免除過褒、過貶的窠臼。不過，這本描述許文龍的作品卻難得地由平淡中描繪出一個人和他的事業。這本書中的許文龍是一個活生生的凡「人」，追求的無非是生活幸福美滿，而事業成功、賺大錢只是達到幸福的過程而已，充其量只可說是條件之一。當許文龍自認自己賺的錢已足夠時，他就分享他人，此由「退潤」這種經營界難得一見的怪事可見其端倪。黃越宏以「企」這個字的分解來強調許文龍經營事業的精神，「企」是由「人」和「止」組成的，去掉人就只剩止，意思是說，企業的主體是人，沒有人也就沒有企業可言，而人當然包含所有的員工。

許文龍強調員工是資產，他由小時候父親被解僱，致其父親及整個家庭所遭逢的困境來推己及人，在「尊重」、「體諒」原則下，設想出誘發每個人由心底產生的動力，讓全讓員工分工合作，各在其位各盡其能來經營事業。其員工往往能夠「忠誠」、「敬業樂群」，用白話來說，就是表現出高度「職業倫理」。此在當時勞資糾紛頻傳，所謂「惡性關廠」、「倒閉事件」比比皆是的台灣，更凸顯其可貴。到底許文龍是如何待其員工的呢？

他時常強調找問題的「答案」，而不是找「責任」，因而他不但不喜歡「管理」這兩個字，而且還要消滅之。具體而言，不是去責備他、要他扛起責任，而是要成績好者參與來幫表現差者共同找出之所以差的原因，這樣做的好處是能刺激出人性中「善」的一面。由失敗中找答案，這種做法簡直就是「失敗為成功之母」的最佳詮釋，視失敗為一種挑戰，於是就不會怕失敗，而且能「前事不忘，後事之師」不斷地勇於改善、創新。

「人性」經營哲學的體現

在許文龍的公司裡，有「分紅入股」和「週休二日」的制度，並且有「產業民主」的影子。這些辦法與其刺激人性中善的一面有所關聯，不過，必須先鄭重提醒注意的是，不要以為許文龍經營事業非常成功，而且也實施了這些制度，就率性地引伸出各個公司必須如此做才能經營良善。如果不能了解其來龍去脈，深入這些制度的內涵，以及檢討其實施背景、環境，極可能走入「東施效顰」、「適得其反」的不幸下場。

許文龍的ABS（工業塑膠）王國，員工們幾乎按時上下班，不因為工作而耽誤家庭生活，這是工作效率發揮到極致下的效果。別人要學的不是準時上下班這個皮相，而是為何員工能在上班時間發揮高度效率。這也不只是「努力工作」、「肯拼」就能達成的，必須在「觀念」上、工作倫理上有其特質才能實現。
奇美公司在1998年實施週休二日之前，經過一番精準安排和諸多準備，在環境成熟後才付諸實施，其後也經過一段調整適應期才終於落實，並非在政府公權力壓迫下實施的。可說由其公司內部自動演化而來，這與當時輿論要求「一體適用」週休二日予所有廠商，其差別有如天淵之遙。我們可以這樣說，如果奇美公司員工無法適應週休二日制度，那麼許文龍也就不會硬幹下去。

至於勞委會當時年一直推動的「分紅入股」，在奇美公司也有另一番風貌。奇美員工持股的股金是「貸款的」，由公司「無息」貸與，除非離職，否則可以一直欠著，若離職可依淨值扣貸款，拿走公司連年累積的利潤。舉例言，某位員工配得五萬股（每股十元），五年後五萬股配成十萬股，此時每股二十元，若該員工離職則可拿走150萬元現金（20×10－10×5）。若不離職，每年可依配股分紅。

奇美的分紅入股有其特性，入股並非員工主動購買，而是公司以無息貸款「配給的」，員工的持股權只限於「受益權」，將〈民法〉的所有權中的「占有權」、「使用權」和「處分權」凍結。此種「權利分割」的巧妙安排，使員工得以安心分享紅利，經營者可以專心衝刺，且能避免勞資糾紛。據說有些立意頗善的企業想模仿，但成效並不理想，由此也可得知，「運用之妙，存乎一心」是有道理在的。

至於奇美的「產業民主」制度，以「經營委員會」作為決策層，以「企劃處」作為幕僚，這是經營權與所有權分開的組織方式，經營權由「委員會」來管理，收集思廣益之效，委員由公司成員聘兼，不計酬，有任期。企劃處則是正式編制的組織，成員是支薪的，該處屬幕僚組織，無直接之行政指揮權。至於一般員工的參與，除前述分紅、配股外，提案制度和目標管理也值得一提。

目標管理其實是1950年代末期就開始流行的管理法，包含「計畫」、「實行」、「檢討」三階段的循環，而計畫必須有明顯、具體目標，不像政治口號的曖昩、空洞、虛偽、自欺欺人。奇美公司的目標管理以半年為一期，但按月執行檢討，以確實把握計畫目標的進度。提案制度也學自歐美，先由日本模仿，奇美再第二手學習，該制度的目的是要從業員工發揮創意，促進從業員工對經營合理化與提高生產力之同心協力關係，提案種類涵蓋經營活動的全部範圍，提案發揮效果者有獎金可得。

奇美的這些產業民主制度，老實說一點也不稀奇，許多業者也都採取，不同的是，如何讓制度真正落實。其關鍵就是上位者是否能以身作則，因為大家都知道，制度的破壞多來自老板，奇美公司的老板股東們，一向都很遵守公司有關規定，許文龍尤其起帶頭作用，他乾脆禁止其子女進入公司，因而奇美公司的「關說」少之又少。

就在老板不破壞規矩，員工能群策群力之下，奇美公司收到「人性管理」的成果。上文提過的「退潤」也是許文龍人性管理藝術的代表。退潤是交易已了結、銀貸兩訖，卻還將已賺到手的錢給對方，而商場中常用的「退佣」招數，是為了交易的達成，加以允諾或勾結，標的物也是「錢」。兩者都是「退錢」，但意義卻大不相同。

「觀念」主導一切

談過奇美公司實施的制度，也提過公司老板們的以身作則，我們可以發現還是「事在人為」，居上位者若無誠心一切就都枉然。上位者的誠心如何養成？許文龍口中一直強調的「觀念」就是關鍵，而觀念是日常生活中體驗出來的。許文龍非常相信自由競爭，極為排斥政府的保護措施。因為他重視長期，也相信只有自己具有競爭能力才活得踏實、尊嚴，也才有彈性應變能力，縱使保護政策有效，也只有「短暫」利益，但卻更可能讓人失去進步的動力。

許文龍時刻在思考、反省，讓自己保持一顆開放心靈，藉「求新求變」以苟日新、日日新，他對「產品」和「商品」的分野非常清楚，後者才是迎合市場，具競爭力的東西。在自由競爭理念下，「天生我才必有用」、「分工合作」、「適才適所」、「設身處地為他人著想」的「體諒的心」也自然流露，俗世裡的貴賤之分也不會在其心中滋生，於是「不注重面子」也就不足為奇了，而充滿自信、具幸福人生目標也存在他自己心中。此種理念擴散到整個企業全體員工，無怪乎形成「分權分工」、「全心賦與」的企業文化，而許文龍本人也就有許多從事思考，享受人生的空閒時間，一星期上一天班也就當然足夠了。

許文龍沒有受過高等教育，只是高工教育程度，但在日常生活中卻體會出藝術文化的重要，自己也培養出欣賞能力，他的奇美博物館中樂器館裡所蒐藏的名琴（小提琴）在世界上數一數二，頂尖的名家都願意讓自己用過的琴由該館蒐藏。許文龍認為藝術文化不是孤芳自賞的東西，也當然不是抬高身價的事物，他的蒐藏藝術品由內心裡油然而生，因為錢財只是「交易媒介或工具」，以之換成提升自我生活福祉事物（不論有形或無形）才是真的，也才不至於成為金錢奴隸。

許文龍認識人生、享受人生，也自然地由日常生活中吸取知識，「人生處處是學問」可用來形容這種態度。他的老莊哲學理念得自「樹下老人」的智慧；台灣鄉下常見的「造假墓」，也被他活用在商場上；上飯館點菜，店主要他「點夠吃」就好的方式，也被他用來當行銷手法。
我
們可以說，在許文龍的眼裡，芸芸眾生都是他的老師，真是「愚者千慮必有一得」、「再笨的人總有長處可供人學」的活生生寫照，無怪乎 人生充滿驚喜和樂趣。這種精神和理念與已故的自由經濟大師海耶克（F. A. Hayek）實無二致，的確，正如海耶克所言「知識是散在民間的」，沒有任何人具壟斷知識的力量！

最後，再提一則許文龍面對失敗的另類高明方式。一般人對於「不怕失敗」的詮釋，應該只是表現出「跌倒了馬上爬起來再前進」，而許文龍則有更深一層的體悟，他說：「跌倒了不要馬上爬起來，應先看看地上有什麼值得撿拾的」，畢竟成本已經付出了，能多些回收、補償不是更好嗎？「塞翁失馬，焉知非福？」而「壞事」轉個念也會是好事呢！@*
(http://www.dajiyuan.com)