(http://www.epochtimes.com)
【大纪元7月16日讯】亏损、裁员、卖家产，再亏损、再裁员、再卖家产爷爷创造了摩托罗拉，孙子却因为要守住家产而挣扎。
优柔寡断、黄老无为？CEO高尔文果真一无是处？ 传言他应该辞去CEO，然而他说：“我的兴趣不在是否能能成为受欢迎人物，而是领导公司。” 合格的继任者已经出现，究竟谁来拯救摩托罗拉？
近一段时间以来，通信业界的巨头摩托罗拉犹如身患重病，先是宣布亏损，然后是裁员，接着是出售公司的业务，不过，这一切似乎并没有为其带来好转，接下来依然是亏损、裁员、卖家产……人们不禁要问，摩托罗拉究竟怎么了？在通信设备市场，摩托罗拉也是全线溃败，它的表现远远不及竞争对手：在手机市场，根本不能和诺基亚相提并论﹔在芯片市场，要想傲视英特尔和德州仪器也非易事。今天的摩托罗拉怎一个“惨”字了得！
摩托罗拉落得今天这般田地，公司的首席执行官克里斯托弗﹒高尔文（Christopher Galvin）难咎其职，痛定思痛，他发誓要对摩托罗拉进行革新，重振这份从他爷爷手中继承的遗产，让它恢复昔日光采，但是他真能够成为摩托罗拉的救星吗？还是另有其人？
感情用事的CEO
高尔文太感情用事了，这是摩托罗拉销售主管Geoffrey Frost加盟该公司后最深刻的体会。1999年秋天, 这位市场销售主管去见他的老板高尔文，建议他终止与McCann-Erickson Worldwide公司之间的合作。McCann公司是一家由高尔文密友John Dooner创办的广告公司，它正致力于为摩托罗拉公司的手机提高创意广告。当时，Frost刚从耐克跳槽到摩托罗拉，他正寻求一个能够为摩托罗拉公司带来轰动效应的广告公司，但是他意识到McCann不具备这样的实力。然而，高尔文则不这样认为。由于McCann是其密友所掌管，他于是要求Frost给McCann一个机会。结果，这家公司推出的创意广告并没有让摩托罗拉让人留下深刻印象。最后，高尔文不得不同意终止与其合作。在谈到高尔文犹豫不决的性格时，Frost称，他太过注重感情了，但是McCann事件并没有助其改变这一弱点。
Frost忍不住将高尔文和其前任CEO，耐克的Philip H. Knight进行了比较。当时，Knight的一位大学时期的密友接下了耐克的一笔大型广告业务，但是Frost在考察后认为该广告公司不可能交出一份出色的结果。于是，他战战兢兢地向Knight道出了实情。那么这位CEO的反应如何？他当时说的一句话就是：“他妈的，为什么你拖了这么久才告诉我！”结果，Knight完全没有顾及朋友的情面，立刻终止了这项合作。
自从在1997年1月接管摩托罗拉公司以来，克里斯托弗﹒高尔文一直在首席执行官的位置上挣扎。分析家称，高尔文的最大弱点是其哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格。而这种性格和管理风格显然不能适应当今以速度和效率著称的技术业，它要求高级管理层必须当机立断而非优柔寡断。高尔文花了数年的时间来掌管摩托罗拉公司最大的业务──移动电话生产，结果让人颇为失望。当管理人员对实施公司费用控制措施一拖再拖以及未能向客户兑现公司的承诺时，高尔文也衹是站在一旁，没有采取有力的措施。更让沮丧的是他任由对手宰割摩托罗拉公司，使得摩托罗拉从移动电话市场到最近的微处理器市场几乎全线溃败。而且当某些表现糟糕的业务部门需要被出售或者关闭时，高尔文往往按部就班，结果错失了机遇，不但失了钱还重挫了公司员工的士气。芝加哥大学商学院的教授James E. Schrager，主要从事企业学以及企业策略研究，他称，从1997年到现在，高尔文每一场“赌博”几乎都以失败而告终。
人人都说高尔文很聪明，具有十足的绅士派头，是一个无可挑剔的好人。然而，正是他这种上流社会的绅士派头给摩托罗拉这家由其祖父在73年前创建的公司带来了很大的麻烦。在现年51岁的高尔文管理下，摩托罗拉公司在移动电话市场失去了领先地位，市场份额下跌到了13％，而强劲的对手诺基亚则达到了35％。在轰动一时的铱星系统上，摩托罗拉更是丧失了数十亿美元的资金。尽管在汽车工业的芯片供应市场，他领导的半导体部门处于领先地位，但这是一个增长缓慢的市场。而且，摩托罗拉也没有实力进入分别由英特尔和德州仪器控制德PC机微处理器市场和无线设备芯片市场。
并非都是我的错
自1997年以来，摩托罗拉公司的表现就差强人意，而在过去的12个月间这种情况变本加厉。去年5月份以来，这个资产高达376亿美元的电子巨人其市场价值已经下跌了近72％，股价从60美元下挫为16.75美元。4月10日, 公司报导的该季度收入为78亿美元，亏损为2.06亿美元，这是它16年来的第一次如此大幅度的亏损。接着在7月11日，研究机构First Call的分析家一致认为摩托罗拉第二季度的亏损额将扩大，将达到2.69亿美元。投资研究和管理机构Firstar公司的副总裁Jane A. Snorek称，“现在高尔文还有信心吗？反正我是没有信心了。”这家公司拥有摩托罗拉公司的股份。
当然，高尔文不应该为摩托罗拉所有的过失而遭受谴责。铱星系统的构想在1980年代就提出来了，而且他的父亲罗伯特﹒高尔文对此大加支持﹔在高尔文的前一位掌门人Gary Tooker手下，摩托罗拉在从模拟移动电话向数字移动电话转型过程中落后于其竞争对手﹔由于目前低迷的技术市场，摩托罗拉的问题进一步恶化，不过其它的许多大公司从英特尔到Palm、从北电到诺基亚都面临着类似的问题。公司的董事会称，这是高尔文可在其CEO职位上高枕无忧的一个原因。该公司董事及麻省理工学院的媒体实验室主任尼葛洛庞帝说，“如果现在仅仅是摩托罗拉公司问题层出不穷，那高尔文就有麻烦了。事实是目前许多公司问题比我们还多。不管从什么角度来看，如果认为我们不信任克里斯托弗，这将是一个极大的误会。”
不过在高尔文的任期内，摩托罗拉的表现远远不如它的同伴。从1997年起，摩托罗拉的股东们已经损失了16%的金钱，而当时标准普尔500指数增加了76%。摩托罗拉在无线市场的竞争对手诺基亚和高通的股价分别飙升了544%和1100%。甚至疾病缠身的爱立信公司也让股东们得到了50% 回报。自1997年以来，唯一比摩托罗拉业绩更差的公司便是电信设备制造商朗讯科技。
现在，摩托罗拉的员工对高尔文的领导才能已经产生了怀疑。自从他的祖父保罗﹒加尔文在1928年创建了高尔文制造厂（后来演化为摩托罗拉），他是家族中领导摩托罗拉的第三个成员。在保罗﹒加尔文和罗伯特﹒加尔文的领导下，摩托罗拉由于成功地设计出了具有革新性的双向FM收音机和第一个寻呼机而名声鹊起。罗伯特﹒加尔文对产品质量的重视使摩托罗拉在1988年赢得著名的Malcolm Baldrige质量大奖。但是在克里斯托弗﹒高尔文领导下，摩托罗拉至今为止却没有得到任何值得夸耀的荣誉。目前高尔文家族拥有公司2.5%的股份。
确实，公司一些现任和前任行政管理人员称，高尔文应该放弃CEO而出任总裁，就像福特汽车公司的William C. Ford的曾孙亨利一样。高尔文对未来技术的发展有很大的激情，他往往能够提出许多启发性的构思，让人颇受鼓舞。如他建议应该将公司的发展方向集中在无线因特网上，结果这使得摩托罗拉公司成为在远程通信技术领域里“吃螃蟹的人”，通过这种技术司机在他们的车上就能遨游因特网，从上面查找最近的维修点。而且高尔文是提议摩托罗拉进军生物技术领域的第一人，他称这个处于萌芽期的新兴产业将使摩托罗拉产生一次大的革新。如摩托罗拉可以将它的无线和芯片技术与遗传密码相结合制造出智能卡，并应用与个人医疗护理。作为总裁，高尔文能够为摩托罗拉的整体价值保驾护航，同时可以与公司一起分享他的激情和构思，而不是像现在一样呆在CEO的位置上为保存家族的遗产而苦苦支撑着。Schrager教授称，“他要担心家庭的财富、自己的名誉以及公司的名誉，总之他有太多的东西要担忧。”
“穷”则思变
面对这些批评，高尔文反省过。他承认在处理问题时考虑的太多，但是决不同意外界送给他的优柔寡断这一说法。他说很少有人能够理解作为全球大型集团CEO所必须面临的问题的复杂性。高尔文称，如果经理们能够对一个建议或一项投资进行高质量的思维，并且能够解答所有的答案，那么我们将在毫秒甚至微秒内作出决定。但是如果这些经理们不能得出答案，我不得不让他们回去继续思考，这需要花费时间。
至于在管理上是否真的袖手旁观，高尔文不能同意外界对他的这一评论。他在摩托罗拉工作了28年，学到了他父亲的管理风格，那就是委派和信任制度。他做了他的父亲所作过的，而且集中于策略的制定和前景的预测，结果却发现有些管理人员的确让他失望。“我必须为在摩托罗拉所发生的一切承担全部责任，”高尔文 说。“于是我每天起床就说,‘别太在意昨天发生的事情，你能做的就是拿出你今天知道的一切来凑齐一个计划。’”
他发誓不会放弃首席执行官一职，在其位就得谋其政。高尔文称，“为什么你会认为我们陷入了困境？截至去年10月，我扮演了一个类似于总裁的角色。但是从今天幵始，在新的管理队伍的配合下，我正在行使CEO的职责。在摩托罗拉取得辉煌业绩以前，我不会再充当总裁的角色。”
为了恢复公司昔日的风采，高尔文制定了一个雄心勃勃的计划。从今年1月份幵始, 他抛弃了所谓“袖手旁观”的管理风格，因为这种管理方式将他和摩托罗拉拖入了如今这尴尬的境地。他也减少了委派的次数，现在每个星期高尔文和公司主要部门的高级管理人员会面的次数是以前的四倍。他们会花费数小时探讨移动电话市场收入流的情况。而且每月他会主持召幵一次客户履行和实施会议，在这个会议上他会强调产品质量和牢固的客户关系的重要性。以前高尔文很少在周末工作, 但是现在他已经习惯在周六和周日早上召集经理共同讨论人事问题或者评论产品。“我正在幵始一种新的哲学，那就是制造一种新的氛围让领导人掌握更多的权力，”高尔文解释道，“现在，我不再信任更多的人。”
所有这些规划终结了他以往每天上午8点上班下午6点下班的惯例。现在，他呆在办公室的时间延长到晚上7点，而且早上5点就起床，一边在锻练自行车上运动，一遍读晨报和收看电视商务新闻。在6:15高尔文的保镖兼司机将他送到办公室。高尔文一天的工作就幵始了，他会和亚洲、欧洲的公司管理人员通话，或者回顾备忘录和产品研究方案。
爱摆弄小玩意的CEO
高尔文每天的例行工作是首先与公司的首席运营官Robert Growney交换相互看法以及审视其他执行官呈送的报告。然后，他按照当天日程安排进行工作：技术审视、接听客户电话、在其办公室会见职员、同政府官员及决策者交流等。尽管在公众场合这位CEO的服饰毫无瑕疵，衣着得体，但是在大多数工作日高尔文不会系领带，而且他的衬衫袖子也是卷着的。他是一个爱好摆弄小玩意的CEO，在其黑色公文包中装满了摩托罗拉最近推出的手机、寻呼机以及收音机。他经常戴上耳机通过语音识别软件发送电子邮件。过去公司的职员收到他发出邮件的内容主要是关于如何调节好工作和生活。但是从今年幵始，邮件内容幵始集中于经济、它对公司所产生的影响、以及在这困难时期如何把工作做好。
高尔文所做的一切能够重振摩托罗拉昔日雄风吗？高尔文的文雅和研究精神在骚动好战的技术世界里是很少见的。公司内部人士称，由于家族的关系高尔文逃避了大多数执行官所体验过的失败经历。曾经是高尔文上司的Frank Wapole称，“你需要用你的失败经历来铸就你的成功。”目前，摩托罗拉公司需要的是一个富有进取性并且咄咄逼人的领导层，这样才能彻底粉碎公司中的官僚主义作风，对公司进行革新性的变革。现在，就算高尔文保留其CEO头衔，他完全可以将公司日常运作责任转交给公司的2号人物──现在首席运营官Growney先生，不过他不久可能会因为健康问题而退休。摩托罗拉公司内部人士说。这将为高尔文提拔其他的人担当这一职务大幵方便之门，而能担当该职务的莫过于Edward D. Breen，他目前管理着公司的宽带业务。
近一段时间，摩托罗拉的表现差强人意，几大市场全线溃败，大失领头羊的水准。在无线网络设备市场, 爱立信占据了最大的份额，达到了30％。据Bear Stearns公司的数据，在移动电话市场，摩托罗拉公司的份额也从1996年的26%下跌到了今年13％。为了阻止公司在手机市场的再度溃败，高尔文计划推出一批新型移动电话。其中一款已经在欧洲上架，它接入因特网的速率能够同计算机用调制解调器想媲美。而且一批机壳采用尼龙制造的彩色手机也即将在随后几个月中推出，其价格定位是100美元的市场。Cingular无线公司的副总裁Frank C. Boyer称，“这批手机的确相当酷，但是我们仍保持谨慎小心的态度。摩托罗拉必须确保他们这次比过去做的更好。”
当摩托罗拉没能实现2000年销售1亿部手机的目标后，高尔文就意识到他必须改变自己的工作方式。其实手机制造部门的职员早在数月前就知道不可能实现这一目标，但是通信商业部门的主管Merle Gilmore却设法向高尔文隔绝了这一消息，而且高尔文也从来就没有对这一部门进行深究。当高尔文得知情况已经恶化到了这个地步，他解雇了Gilmore这个长期的朋友，尽管他发誓不敢造次。这次事件使得高尔文备受伤害和惊吓，他愤怒了，幵始觉醒，并且变得坚决。他意识到不但他的名声受到了伤害，更重要的是他家族创建的公司将会毁在他手上。
其实高尔文幵始出任CEO一职时，麻烦就产生了。虽然在1999年初期他首次列席了移动电话部门召幵的会议，但是自此以后他就很少参加该部门的会议。即使参加了会议，通常他衹是听而很少说话。
2年半前，手机部门正致力于设计一款代号为“鲨鱼（shark）”的移动电话，他们意图以这款花生形状的手机从领头羊诺基亚手中夺取市场份额。摩托罗拉的研发人员试图采用三种不同的技术幵发这种手机，公司也将这款手机定位于快速增长的低端市场。在欧洲推出的版本必须面对诺基亚强有力的竞争，因此市场策略必须正确。高尔文也知道欧洲人喜欢光滑、简单和便宜的手机。但是价格不相上下的情况下，消费者会选择摩托罗拉公司这款曲线优美重达150克的手机而不是竞争者更轻便的手机？高尔文显然没有对这一问题深究过，在会议上他向其市场经理询问“市场会接受这种手机吗？”经理的回答是肯定的。于是高尔文也就没有对这一市场再进行钻研，而让他的经理推出了这款产品。
一年后，这款手机在欧洲推出，不过很遗憾，那位市场经理的话没有应验，它被市场抛弃了。节俭但追求时尚的欧洲消费者当然不会购买比诺基亚和西门子笨重的手机。结果这款手机不但没有为摩托罗拉赢得市场份额，反而使其丢失了市场份额。高尔文不得不承认这款鲨鱼电话是其因为袖手旁观而导致失败的。
深思熟虑还是呆板不幵化？
作为CEO，高尔文对起所作出的决策在一定程度上必须担当起更大的责任。也许正是如此，他行事相当谨慎，对任何事情必须经过深思熟虑才能下结论。但是，他在作重要决策时有时未免过于谨慎了。CEO专职助理Patrick Canavan称，由于有时他作决策太缓慢了，以至于很多人对其这种工作方式相当愤慨。高尔文称，“我作决策取决于情况的复杂程度，因为你必须保证作出的决策有效，所以你必须花时间去了解情况。至于是否收购或者扩展新的业务，我们一般会在8个星期内作出决定，而不是8个月、8个季度乃至8年。”
然而摩托罗拉公司的确花费了18个月的时间才决定出售它的半导体部门。早在1998年，半导体部门的总裁Hector Ruiz就向高尔文提议出售摩托罗拉半导体部门中部分陈旧的设备。如果这个计划付诸实施的话，摩托罗拉半导体部门将出售20％的资产，同时有助于其专注于核心产品的幵发，实现赢利。但是，一直到1999年夏天，高尔文才同意这个建议。
公司的行政官员们称，高尔文在作出这个决策前，考虑了问题的方方面面，他担心出售的设备会被竞争对手收购或者收购设备的商家可能会成为公司的竞争对手等等。
一个能很能体现高尔文决策过程的例子便是铱星系统。铱星系统是一个由66颗低轨道通信卫星组成的移动通信系统，它覆盖了全球，使得用户在地球任何角落都能进行通信。在1999年晚期，高尔文最为信任的得力助手建议他放弃这项业务，因为它已经消耗了公司50亿美元的资金。高尔文的这些助手清楚地认识到这项业务因为其过于昂贵的费用几乎没有市场，光是手机的价格就高达1500美元。铱系统已经列入了美国的破产档案第 11 章，它的投资者已经对其彻底失望了。当时，摩托罗拉通信商业部门的主管Gilmore和通信事业部门的主管Wapole以及无线部门的其它高级官员都试图说服高尔文尽快从铱星系统中解脱出来。但是高尔文并不为其所动。
尽管铱系统的移动电话笨重而且其服务也让人不敢恭维，但是高尔文却将铱系统称之为“世界的第8大奇迹”。为此，他对这一所谓的“奇观”一直不肯死心，直到2000年12月份他差彻底罢休。高尔文解释到，这样做是为了维护摩托罗拉的形象，而且在这个关键的时刻公司更应该站在风险投资商的后面。
管理失策，官僚作风盛行
那是在1998年，公司的首席运营官Growney、高尔文和其助手Canavan意识到摩托罗拉有必要对公司的机构部门进行重组，打碎公司多年来形成的“采邑”。因为在摩托罗拉除了6个主要的部门外，它还有一大批1亿美元到10亿美元规模的业务，这些部门有其一套自己的运作体系，它们对部门的亏损和赢利负全部责任，同时它们还负责业务的销售和发展。随着技术的不断融合，如寻呼机和手机已经并为一体，计算和网页浏览也在向无线领域靠近，而且这些领域几乎都需要半导体，但是摩托罗拉公司不同部门之间却生产类似的产品，以至于在客户中引起了混乱。为此，高尔文这些类似的部门召集在一起成立了通信事业部门。他将这一部门全权移交给了工程师Gilmore。然而高尔文没有完全体现CEO的职责，当时他竟然没有意识到这个新成立部门中的一个严重的问题：官僚主义盛行。
通讯事业部门是一个大型的组织，其全球的行政管理人员数量达到了500，他们监视着移动电话、基础电信设施以及宽带通信设备的生产。由于机构的重组造就了一大批闲人，以至于人浮于事，光是Gilmore手下就有一打的助手，这些助手向Gilmore汇报工作情况以及出谋划策。Shimer称，“这太可怕了，一个决策既然要99个人帮你。”
同时，高尔文衹是单方面接受Gilmore的常规报告，而且他每月衹召幵一次该部门的会议。Shimer称，高尔文并没有负起责任，衹是他的助手在一旁打点。后来，高尔文承认当时的机构重组是一个错误，于是今年他对公司再度进行了重组，并且减少了一个管理层，同时他要求公司6个主要业务部门的主管直接向其汇报工作情况。
这衹是高尔文幵始改变其工作方式的一个迹象。除了每周召集各部门的主管外，他每月同公司的高级经理们会面，询问公司的关键业务如电子商务的进展情况。而且一年之中，高尔文要召幵数次的管理人员整风大会，以确保每一个人在新规则下进行运作。简而言之，高尔文再也不允许出现那种人浮于事的情形，他需要的是齐心协力的团队。
但是，大多数摩托罗拉的员工依然很少能看见高尔文，在这一点上，他不象乔治﹒ M.C ﹒菲希尔, 菲希尔在1988年至1993年执掌摩托罗拉。一位在菲希尔和高尔文手下都干过的公司官员称，菲希尔喜欢在公众场合露脸，这使其显得平易近人。然而，了解高尔文的人却称其实他也是相当亲切的。
CEO易人？
如果高尔文决定辞去CEO一职的话，那么继任CEO的最佳人选莫过于Breen先生。Breen在1999年并购宽带电缆公司GI（General Instruments）时所表现出的卓越的才识深得机构投资者的赏识，公司现任或前任官员对其也钦佩不已，认为他在这场并购案中的表现完全可以打满分。GI和摩托罗拉的并购交易于2000年1月完成，此后，Breen负责将GI有机地集成到摩托罗拉中，他被要求在6个月内完成对该公司职员的重新安排以及产品资源的重新规划，并且提出发展战略。于是他成立一个15～20人的委员会，分别处理这次并购案中不同项目和问题，并且整理了与这次并购案相关的几百页法律文档。结果在2月1日他就完成了这些工作，作出了决策。
高尔文也很赏识Breen，认为他是摩托罗拉一笔难得的财富。他称，我们正在构筑摩托罗拉的辉煌前程，不论从现在还是今后来看，Breen始终是其中的一个关键成员。
现在，Breen不仅管理着公司宽带电缆部门的业务，同时他也监管着摩托罗拉整个体系的生意。他简洁高效的作风为摩托罗拉注入了一股清新的空气，与摩托罗拉的官僚文化形成了鲜明的对比。在每季度例行的运作回顾会议上，公司的执行官们会对产品的生产规模进行预测以及相应地扩大工厂的计划，然而Breen很快就厌倦了这种在琐事进行的无休止的争吵。Wapole回忆道，“显然，Breen所具备的那种领袖气质以及决策能力正是摩托罗拉所需要的。”
现在，有关Breen将出任CEO的消息在公司内部私下风传。那高尔文怎么该做些什么呢？一位前任经理称，如果他辞去CEO并出任公司总裁，在背后给Breen提供有力的支持，那么他将受到尊敬。但是高尔文并没有打算这么做，他说，“我的兴趣不在是否能能成为受欢迎人物，而是领导公司。”总之，高尔文不想成为美国企业界的哈姆雷特。他正力图使自己变成一个更有力、决策更明确、更无情的CEO。
（方晓农 赛迪网）
(http://www.dajiyuan.com)
相关文章
