大多数组织对行动学习方案的期待之一是，过程中可以发展小组成员的领导力。大多数组织理论的专家和实践者都同意，新的领导技能是必要的。
在稳定的、可预测的环境中建立起来的领导风格和技能，如今或许不再足够。
今日的组织中，什么是领导者需要的关键能力呢？
首先也最重要的，是必须能够处理复杂的适应性系统（Mathews, White, and Long, 1999），并能够在混乱中工作（Wheatley, 1992）。
组织希望领导者具有解决问题和采取行动的能力之外，也要拥有强大的人际和沟通技能。他们寻求的领导者是，有能力从失败中创造机会。
在尝试进行解决方案之前，领导者必须能够定义问题，了解环境状况。柯林斯（Collins, 2001）在他的畅销经典《从A到A+》（From Good to Great, 中译本远流出版）中，发现卓越公司的领导者，具有谦冲为怀而且努力不懈的特质。
威尔（Vaill, 1996）指出，今天的经理人对行动和反思必须具有高度的资质。他认为，在所有领导技能中最关键的技能是，对自己的个人动机有自我觉察和敏锐的理解。
人们成为反思的实践者，可以帮助他们成为更好的领导者。舍恩（1983）和阿吉里斯（Argyris, 1982）二人都赞扬反思能力是一种重要的领导能力。
两位作者特别指出，行动中的反思（或是工作中的反思）与对行动的反思之不同，后者是指事情发生后的回顾。不幸的是，领导力的培训方案中很少着重反思能力。
目前大部分讨论的关于领导的内容是和EQ有关。EQ是由高曼（1996, 2000）等人推广的概念。EQ被认为是一个很好的领导能力指标，而且不像天生的智商IQ，EQ是可以改善和发展的。EQ包括五种主要的能力：
1. 自我觉察：当感觉（feeling）发生时，能够观察并承认自己的感觉。
2. 管理情绪：处理感觉的能力，人们可以适当地理解感觉的背后是什么；找到方法以处理恐惧和焦虑、愤怒和悲伤。
3. 激励自己：为了目标传达情绪的能力；情绪的自我控制，延宕满足和压抑冲动。
4. 同理心：察觉他人的感觉和关注，并走进他人的观点；懂得欣赏他人对事物的感觉和自己的不同。
5. 处理关系：管理他人情绪的能力，包括社交能力和社交技巧。
上述的每种领导才能，在行动学习环境中都能得到展示和应用，这也是行动学习卓越的强项。当个人和小组共同处理实际问题和发展当责的行动策略时，如果没有得到授权，就无法展现管理高层期待的领导能力。
在没有组织架构、不明确、有时间压力的情况下，反而最能够有效地察觉自己的领导风格（Mumford, 1995）。然而，藉由增加反思和分享学习，能够进一步增加察觉自己的领导能力。
行动学习vs其他领导力发展方案
行动学习和其他领导力发展方案不同之处在于，行动学习要求成员冒着某种风险提问，其他领导力发展方案则是要求成员寻找他人已定义好的答案，同时不允许模糊的回答，因为其他领导力发展方案的主考官胸中已自有标准答案（Revans, 1982b）。
迪尔沃思（1998）指出，大多数机构实行的领导能力发展方案是，“培养出具有技术素养、能处理复杂问题的解决模式的个人，但基本上远离了我们必须考虑到的人性面。
如此方案培养出的领导者可能善于裁员缩编和企业重整，但不能处理士气低落的职场这一类长期的任务挑战。”（p. 49）
大多数的管理发展方案典型地专注于单一层面，这和行动学习很不一样；行动学习的力量来自整体地看待主管身处的脉络，更确切地说，行动学习为整体组织发展全方位的主管。
主管学到什么以及他们如何学习，这两件事是无法独立存在的；“如何学习”必然影响“学到什么”。
大多数的领导力发展方案是在离开组织环境下进行的，而且参与者进行的是个案研究。个案研究是可以得到更多的讯息，但真实的商业世界并没有这么多相关案例的讯息。
个人在培训课程内犯了错误，也不必承担真正的后果。此外，成员都相对地较陌生，彼此之间的利害关系比较少，比较不会承诺提供诚实和坦率的回馈。
贝斯（Bass, 1985）指出，要改变态度、假设和价值观，需要主管反思自己的心智模式。只要心智模式不改变，主管就不可能有任何改变。
丁斯登和葛瑞（Densten and Gray, 2001）主张反思可以帮助主管成长，使他们得到洞见，并能够考量情况的复杂性。
领导力发展的最基础要素是寻求洞见的习惯；也就是时时洞见自我。我们观察到一个重要的事实是，经理人的个性会影响到他如何进行困难的决策。
因为每一位经理人都是独一无二的，个人的发展是无法教的，只能让他自己学习（McNulty and Canty, 1995）。
行动学习教练进行的反思询问，可以让人发现自己的局限。通常，我们并不想讨论自己的局限，因此这些局限不会得到解决，也不会改变。
不过，如果人们期待自己成长，并且带着这样的期待进到行动学习的会议中，他们就能减少自己的盲点并提高领导能力。
行动学习中有很多机会可以进行自我反思，也因为同侪承诺帮助我们发展，我们也可以得到同侪的支持型回馈。大家互相帮助，形成了“领导者团队”。
不是只有获得程式化知识才叫学习。领导者也需要提高自己寻找不熟悉事物的能力。
行动学习认为的领导者工作，用亚里斯多德式的表现来说就是：“当他们领导时他们可以学习；而他们之所以可以领导，是因为他们已学到东西。”
迪尔沃思（1998）指出，行动学习提供了经理人机会，负起“恰当程度的责任，去发现自己是如何发展的”（p. 37）。
慕福德（1995）认为，行动学习是培育领导者的有效方法，因为它混合了这些管理发展的关键要素：相较于大多数领导力发展方案中常见的诊断、分析或提议行动，实际采取行动的结果能够引发更多的学习。
实际执行一个重要且有意义的专案之后，经理人会有丰硕的学习成果。另外，与其从不是经理人或没有管理经验的讲师身上学习，经理人之间彼此学习对管理者来说更有帮助。@(待续)
摘编自 《问题应该这样解决！正确提问x系统思考，行动学习教你找出对的答案》脸谱出版社 提供
