何谓‘橘色心态’及其重要性
爱迪生的门洛帕克(Menlo Park)团队就是这种团队精神的典范。
位于山丘上制造出灯泡的那家工厂，里面有台风琴，半夜休息的时候，大家可以坐在一起，哼唱关于他们老板与工作的小调，并且分享烟熏鲱鱼与薄脆饼干：
“我是电灯的巫师，也是彻夜不眠的巫师。
我看到你非常聪明，并且欣赏我每天所做的工作。”
这些人一起工作，一起玩乐，也分享共同的目标，建立起浓厚的团队精神，带领他们走过挫折的时光，最后走向成功。
爱迪生跟他的团队虽然很亲近，但是，他并喜欢外人来拜访他，即使是那些可能投资的人。
他抱怨说，每个早晨只要有访客出现，就会让一整个晚上很有进展的工作突然中止。
他说很怕“一些长官”每天早上爬上山丘来“消磨掉”他的时间，他很怕他们出现，所以有飓风或是大雨来袭，他就觉得松了一口气，因为绝对不会有客人来访。
他的态度可能有点极端，但不是只有他如此。突破性的团队经常提到，上级领导、股东、或是其他外力的要求，让他们觉得有冲突。
他们不是不合作，但是有时候他们知道船走错方向。因此，我们遇到的许多团队经常在某些方面跟他们的上司不一致。
有些甚至不管顾客调查或是股东的短期利益，因为他们认为他们所做的对组织有长期利益。他们也不想成为难搞的人，只想成为最好的人，这就需要我们所谓的“橘子心态”。
让我们解释这个名词。
过去几年，我们一系列的商业书都是以“胡萝卜”为名，以此做为表扬员工的象征。
我们甚至拟定一套制度，协助经理人了解与执行这套很好的工具，用来激励、奖赏、与称赞员工。
从此以后，我们的研究显示，相同的感谢称赞的方法，可以创造出革命性的领导人，也对突破创新团队的成功很有帮助。
由于胡萝卜是团队成长与成就的基础部分，我们使用“橘子”这名词来描述伟大团队的整体特质、规则、与行为。
“橘子”这名词与历史上许多革命性事件有关联。最近的一次是乌克兰发生的选举抗议事件，爱尔兰、中国、英格兰、与荷兰也都发生过橘子起义。
这些革命标志着一种转变，人民要求改善生存环境，因此产生精神上的追求。
无论这转变实际上有没有发生，这些历史事件有个层面值得注意，每次革命，无论对错，总是受到人民热情的激励：人民举起橘色的精神旗帜，认为这是改变的颜色。
在企业界，橘子革命也有同样的热情。不过，目的不在于推翻政权。这种橘子革命是从团队成员的内心开始，重点在于克服障碍、期望、与拖延。
突破性的团队了解，需要努力建立重要的工作关系。为了更重大的利益，团队成员同意为他们的互动设定标准。
他们不会觉得受到限制，反而认为个人与团队有一套行为规范，可以增加各种可能性，成功与奖赏将随之而来，避免许多人际的小问题。在突破性团队中，每个人都同意：
‧ 展现个人能力。 爱迪生在面试新员工时，个人能力是他第一的考量。当然，你可以举出很多例子，说明只有个人能力不一定就能创造出赢家。
运动场上的梦幻球队，各方好手云集，战力反而不理想。光是只有才华无法造就伟大的团队。
团队如果有人保留实力，那么默契就会破裂，接着通常会发生冲突，有时候相当激烈。例如，美国有一家获利甚佳的钢铁公司，钢铁生产线工人有个团队，在忍无可忍的情况下，团队将一名表现不良的伙伴用炽热的棒子赶出去。
这当然有点极端，但是在纽柯(Nucor)钢铁公司的绩效文化中，个人能力是必备的。
这不是管理阶层的要求，而是同侪的要求。钢铁厂是又热又脏的工作，团队必须作好工作。无法符合标准的人，将会发现自己跟他人格格不入。
‧ 以设定目标、沟通、信任、权责﹝我们称之为四项基本的领导特质﹞，再加上赞赏，以扩大他们的能力。华顿商学院(Wharton School of Business)与顾能(Gartner)研究机构有一次调查一群资深领导人，为什么他们的重大构想无法实施。
有趣的是，许多主要的障碍是因为经理人与他们的员工忽略了领导的特质：
(1)员工与企业负责执行的单位之间资讯分享不良或不适当﹝沟通﹞；
(2)执行决策或行动的权责没有沟通清楚﹝沟通、权责﹞；
(3)员工之间对于策略或是执行计划缺乏“拥有感”﹝目标设定、权责﹞；
(4)在重要的执行步骤或行动上无法产生“信服”的同意﹝沟通、信任﹞。研究显示领导一些基本规则的重要本质，其实都只是常识。
如果我跟经理与队友设定明确的目标，如果我诚恳开放地进行沟通，如果我说到做到建立诚信，如果我认真负责达成目标，照理说我应该得到器重与赞赏。
不过，只要有一项没有得到尊重，团队成员就会脱离正轨，最后导致整个团队脱轨。
我们与健康流研究(HealthStream Research)机构进行十年的调查，发现优秀团队说他们得到较高程度的赞赏，不只是经理，团队成员也会互相赞美，而绩效较差的团队则是没有这样说过。
因为每个人彼此加油鼓励，他们也提到经常有表扬，不只是专案计划结束或是目标达成时举行庆功，即使是有小成就也会庆祝一下。
最好的是，这种庆祝表扬跟很多商业结果有关，像是财务上的绩效就比没有庆功表扬的组织超过三倍以上。
‧ 清楚看见目标。 高绩效团队的每位成员虽然各自扮演个人的角色，但是他们从来不会对于远景失去憧憬。
这创造出一个焦点，指导他们为共同的成就累积努力。我们往往认为，有创造力能够改变世界的团队，就像是细胞有生物的机能。
细胞创造器官，器官产生有机体，有机体组合成组织。如果细胞不了解他们共同的目标，以及他们在所有层次上的功能，细胞就会损伤。
‧ 遵照三个规则。
‧ 哇—突破性的团队决心以世界级绩效为标准。
‧ 没有惊讶—所有的团队成员都要开放诚恳地辩论，每个人都知道其他人的想法为何。
‧ 庆贺—团队成员支持、赞赏、表扬、庆贺其他人与团队的成就。@(待续)
摘编自 《橘色革命》 商周出版社 提供
