亚历克斯几个月来一直不想去处理一个问题。他的问题是马德莲，一位很有上进心、公司也很想提拔的员工。
执行长对亚历克斯施压，要他在短时间内让她升职，以免被别人挖角，而这是公司所不能负担的损失。
马德莲全心全意期待着自己的升职。客户对她的评价很好。事实上，她的工作表现常常超越水准。
但同事觉得他们无法和她竞争，他们抱怨她的用词尖锐，批评别人不留情面，而大家根本就不可能达到她的高标准。
他们觉得，会议中别人在发言时，马德莲的心里一定在想：“喔！拜托，讲重点！”
当好几位员工拒绝和马德莲同组工作时，亚历克斯终于不得不采取行动。
亚历克斯：我花了好几个月才准备好要和马德莲谈谈。我心里在想，万一我搞错了她的问题怎么办？
万一她把矛头对着我，告诉我作为一个经理我犯了多少错，我该怎么办？万一她说：“你以为你是谁，可以这样批评我？”或是说：“我不干了！”那该怎么办？
马德莲：当我的上司告诉我一件完全不同于督导已经暗示我好一阵子的事，我简直不能相信。我还以为我做得很好，就要升官了。
但相反地，我却听到有几位同事不想和我在同一组工作。我非常难过。突然间我被要求接受一些严正的指导，要我改变工作的方式。首先我要问自己的是：“我想要改变吗？”
亚历克斯：最难的就是对马德莲说：“你有认知上的问题。同事发现他们很难和你共事。他们认为你自认比所有的人都要来得优秀。这就是为何你做事不假他人之手的原因——因为你不认为别人可以照你要的方式做事。你可能不觉得自己是这个样子对待别人，但事实上，他们的认知却是真实的。问题是，你愿意努力改善这一点吗？”
马德莲：我的上司第一次提到我的管理作风时，我根本不想听。“饶了我吧！没有人可以把工作做得像我那么好。我可没有时间搞这些有的没有的。我忙得很！”
亚历克斯：我也怀疑这位表现高超的职员的问题究竟是源自于她的个性，还是因为她缺乏管理的技巧。
我知道要她改变自己——变得和我们比较相近——是不公平的，但为了公司和士气，我不得不告诉她，她需要采取比较包容的管理作风，也就是少一点自我中心。
马德莲：我要辞职！我这么想着。这样会比改变我的个性简单多了。但我暗自纳闷着，主管说我对待别人的方式是真的吗？
我对朋友没有耐性吗？家人呢？我一直都在批评别人吗？我真的有问题还是主管对那些人太敏感了呢？当家人和朋友说我对他们也是这种态度时，我很震惊。
实际点，我对自己说。我想我需要学着调整作风，变得有耐性且坦率，而不是一个不想听别人意见的人。
我的主管要我看看我的行动会对别人的成长带来什么影响。我最大的挑战不只是我需要学着聆听，我首先还必须想要听别人说话才行。
马德莲的主管让她决定，是否愿意在升为董事的前提下，采取一个让事情更容易成功的方式，也就是对别人更为体贴。
他们让她发展自己的沟通技巧，包括聆听别人的构想而不去想她自己的点子比较好、在给予评语时要更有耐性和体贴、教导员工正确的做事方法，而非自己把工作拿过来做，以及放下自我，让别人有更多担任领导的机会。
亚历克斯：我们学到最重要的事情之一，就是马德莲之所以会有这样的问题，我们管理阶层其实是有部分责任的，因为我们设立了一个功能不良的工作环境。
她应该要有个督导，指导她这么一位年轻的经理要如何授权并参与团队的工作。
马德莲：我的上司说，我手下的员工和其他人需要我在他们背上轻拍一下表示鼓励，并且有学习的机会。但其实我也有这个需要。
可是在我之上并没有一个很好的榜样，而我又学到他们一些坏习惯。我感谢我的上司愿意了解是什么因素导致我的行为，而不是只让我觉得自己做错了，需要修正。
经过几个月同侪警醒的指导和她所谓的“灵魂探索”——困难的内省工作，她必须对别人表达关怀且学着把聆听当作她主要的工作——马德莲发现了她的不同。她的同事和家人也是。
马德莲：一个昂贵图像套装产品的交件日期就要到了，承办这项工作的团队成员把成品拿来给我过目。
东西很糟，和我的预期差得太远。如果是以前，我会对这位员工发火，然后自己做这个工作，一边纳闷她怎会如此无能。
但这次我停下来问她：“你以前做过这种企划吗？”她表示没有，而且很庆幸我问了她这一点。
我们花了一些时间谈哪里需要修改以及为什么。她告诉我，这帮助了她了解如何做好这件事，下次她会从一开始就做对。
也许最看得出我的改变的，是最近所发生的一件事。当时我和我爸爸正谈到他在工作上的挫折。
在我们聊过以后，他看着我说：“不久以前，我还认为你不能坐在那里听我说话，因为你会试着改变我或解决我的问题。你变了，马德莲。我很感谢你现在这么愿意听我说话。”
被人批评自己在工作上对人太苛，对马德莲而言是个警讯。她被迫面对一个看来是工作上的问题，但实际上却是她从以前到现在一直都存在的问题——于公于私都是如此。
她必须懂得，完成工作不只是做得又好又快，还与了解其他人的感受有关。她过去从未有意识地耗费自己的时间在这上头用心。
亚历克斯：我学到最有价值的事，是要在一位员工事业的初期就进行这种疗伤的对话。
我发现他们不会生你的气，反而会尊重你，因为你告诉他们问题出在哪里，以及有什么是他们可以改善的。
我不再只是看着大家，希望事情能够自行解决。现在我可以看到每个人的本性，如果他们想要改变，他们会改的，如果不想改变，那最好他们还能继续前进。
如果你想给员工一个“很难接受”的评语，但希望他们能在最初的厌恶感后把你说的话听进去，以下这些对话的指导原则可以帮助你：
‧当你手足无措时，要让对方知道——说出你对告诉他这个消息的不安。
‧停顿——察觉自己可能对这位员工的情形或行为并没有全盘的了解。
‧长久支持——了解建立新的习惯需要用上几个月的时间。
‧当个有用的资源——指导对方并给予旁观者的客观看法。@(待续)
摘编自 《疗伤的对话》 商周出版社 提供
