原则一：充分授权
先讲第一条原则。一般说来，领导人要做的决定，绝大多数都可以合理地授权给属下处理，只要部下够优秀，领导人也晓得挑选最适任的人才就没问题。不过所谓授权并不代表他不必为这些决定负责，特别是在属下的决定坏事的时候。
很多人当不了成功的领导人，问题就在他们相信（事实证明这个观念并不对）如果自己有决定某些事情的权力，而且最后自己又要为此决定负责时（尤其是捅下楼子的时候），就表示这个决定非自己做不可。
一般人会觉得，放手让属下做出错误的决定，到头来自己还要为此背黑锅，简直是不可思议的事。然而这正是宏观领导学的精髓所在。
授权属下决策，同时为所有决定负最后责任，正是军事将领的专业。我就听过一个关于国防部长麦克纳马拉（Robert MacNamara）于1961年猪猡湾之役的故事（或许是道听涂说），看来他根本就不是打仗的料。
有一回，他和联军参谋长们一同观察美舰驶往古巴，注意到其中一艘军舰脱队，遂马上要海军参谋长下令该舰长驶回原有位置。
据说当时那位参谋长回以：“部长大人，如果您要我解除舰长的职务，我很乐意照办；但只要他当舰长一天，我是不会教他如何指挥舰队的。”这位参谋长比麦克纳马拉高明之处，在于他了解高风险授权的现实与危险。
话说回来，领导人为何要授权出去？为什么大小事不自己决定就好？反正上面怎么说，下面就怎么做，不是吗？
其实，小型活动或组织的领导人，多半大小事一手包办，但尽管这种方式在某些情况下的确很管用，可是随着组织逐渐成长，领导人往往身心俱疲；或者，待首任领导人年迈、生病或过世时，组织也随之不保。
因此，即使组织规模不大，领导人还是应该不断将大部分的决策责任，交给精挑细选过的得力助手。这样做的理由有三：
一是时间限制。决策既耗神又费时，没有哪个领导人可以在一个月内做出一堆漂亮的决定，要是时间只有一天或一周，能做的决定甚至更少。因此领导人真正需要的，是把最重大的决定留给自己，其余的不妨让别人接手。
其二，授权有助于培训优秀的助手。我们到后面就会谈论到，除非领导人多给属下机会，让他们做出足以影响组织的决定，并且不在事后一直指摘他们的判断，否则属下永远没有成长的机会。
奇异电气（General Electric）的传奇执行长杰克‧威尔许（Jack Welch），便是充分授权的佼佼者。在他掌管奇异期间，凡涉及2,500万美元左右的决定，全由一线主管作主，用不着他出马。
要是那些主管因重大决策而为难时，威尔许会认真听他们报告、提问，可能也会就整个公司的观点而给他们建议，但他始终反对帮主管做决定。
第三，乐于充分授权的领导人，比起事必躬亲者，更能巩固、凝聚整个组织的向心力。这种观点和一般人的想法大不相同，因为大家都以为领导人手握大权才能团结大众。
然而关键是：充分授权的领导人，唯有聚集价值观相仿、目标一致的下属，才能带起组织的向心力。如果他成功地做到这一点，万一有一天他不在时（这件事总有一天会发生），整个组织仍能屹立不摇。
反之，极权式的领导人若有一天不在了，组织内多半缺乏够强、够团结的属下来带领大家往前走。极权式的高压，在一段时间后骤然结束，常会爆发派系间的恶斗与内讧（南斯拉夫在狄托〔Josip Brozovich Tito〕总统身故后即是如此）。@(待续)
摘编自 《领导人的逆思考》脸谱出版社 提供
