区别“急事”和“要事”
好，当逆思考的领导人谨记第一条守则，几乎将所有的事都交由属下决定后，接下来的问题是：哪些是他应该留给自己做的决定？
首先应该是重要主管的招募、给薪、激励、磨练、评估，乃至解雇等决定。就长远来看，这些也可能是领导人所做的最重大的决定（几乎所有讲领导的书都没提到这点）。
其次是对其领导的组织或活动有潜在影响的决定。该不该卖掉公司？要不要收购？还是和竞争者合并？该不该赌上公司一半的净值，开发全新的单品？要不要关掉医学院？这些问题都该留给领导人去思考，而不是他的属下。
要分辨哪些是真正重大的决定，有时就等于在区别哪些是“急事”，哪些是“要事”。理论上很简单，实则不然。
这里又得再重申一次有关新闻媒体的缺失，因为媒体很可能分散领导人的注意力，因此领导人关心的常不是真正重要的问题，而是当下最热门的话题；一如尤利西斯（Ulysses）为了不让水手们听到诱人而危险的警笛，便用蜡封住他们的双耳一样。
明智的领导人在分辨何者为急、何者为重时，也必须让自己不受媒体的干扰。
然而有些时候，怪就怪在最重要的决定竟然是鸡毛蒜皮的小事。在公众道德还相当保守的1960年代，美国中西部某大学的教授发表了一篇“黄色诗”（也就是露骨地描写性爱的诗），结果搞得满城风雨。
该校校长很清楚，虽然这件事表面上不算什么，但却严重威胁学术自由及该校的预算。校长为了这件事的决策，牺牲了许多自己的时间，因为只有他有弭平这场灾难的能耐，因此他这么做是对的。
另一个类似的例子是全美的飞机调度员于1981年发动非法罢工。当时的总统雷根（Ronald Reagan，他或许算是百年来最会充分授权的白宫主人）决定，收回原本应授予交通部长的职权，亲自处理此事。
他研判，即使整件事单独来看实在没那么重要，但由他亲自处理危机，并下令解雇罢工的调度员，往远处想，却可大大强化他身为总统的职权。雷根的判断一点也没错。
马基维利就曾指出，领导人永远不要让人摸清自己的招数，以免主管及其他部属三两下就晓得该怎么操纵他。
请注意一个小小的差别：领导人在某种程度上被属下操纵是好现象，尤其是被他的左右手操纵时，但其关键是要保持在合理的限度之内。
要怎样才能不被人摸清，又保持合理限度的操纵呢？其要点在于偶尔把交给主管决定的事情，收回来自己处理。
这样做当然会让属下不太习惯，但他们会因此而记得，自己的决策权是领导人所授，自己管理的事情最终仍属于领导人，不属于自己。这种偶尔的出其不意，可大大改善部属的责任心，让他们更清楚领导人的近远程目标。
假设某大制造商的执行长，对产品设计的每个细节都要参与，那对生产力其实毫无帮助；但如果他是偶一为之，则会传达两个清楚的讯息：(1)执行长确实很关心产品；(2)公司想要在竞争激烈的市场中胜出，产品设计就得和公司（以执行长为代表）的每个层面紧密配合。
1991年3月，我刚当上南加大校长没多久，便决定完全投入兄弟会和姊妹会的管理。南加大的这类联谊活动已经有相当悠久的光荣历史，但这些年却有点放荡不羁。
我认为要确保南加大学生联谊会能持续下去，就必要施以相当的管教。我请学生拟出新的联谊会守则，也有学生主动提案，但我还是没有接受他们的建议，决定自己拟定、推动我自己认为本校联谊会能做到、也应做到的守则。
一开始大家怨声载道，但其长远的成效却为本校造就了全国最强、最好的学生联谊会制度。
有意思的是，我从来不想再费工夫写什么南加大学生守则，可能是因为大家都晓得，要是我觉得状况异常时，我自己便会动笔，而且他们可能还希望我啥都别管哩！@(待续)
摘编自 《领导人的逆思考》脸谱出版社 提供
