教导我媒体训练的外籍讲师，总是不厌其烦地重复强调：“在记者会及媒体访谈成功的秘诀，就是由说话者掌握主导权。不可以让记者主导整场访谈。”这个道理我虽然明白，但是一直到了很久之后，我才真正理解到底有多么重要。
很多人都以为媒体访谈就是回答记者的问题。如果问题都很正面，那当然没有关系，但是如果一直持续回答接连而来的负面问题，便会失败。道歉记者会就是一个很好的例子。一旦认真回答接踵而来的负面问题，就会让观众觉得这是一间糟糕透顶的公司。不断回答负面的问题，等于站在防守的立场，而主导权也被握在记者的手中。这么一来，不单单是公司形象受损，失言的风险也会变高。
八年前我在一间跨国企业担任公关顾问；当时那间公司公开表示他们将在美国发售携带式音乐播放器。那是苹果公司推出iPod后的事情了。虽然那间公司并没有考虑在日本贩售，但是或许有人会想要直接进口；此外，虽然是在美国发售，也可以利用这个机会提升企业的形象。因此，虽然没有大阵仗地召开记者会，但他们决定个别接受专门杂志以及曾经表示过兴趣的一般报社的采访，介绍这个新产品。当时的美国总公司指示，如果被问到相关问题，必须回答“我们尚未决定是否会在日本发售”。
当时虽然还没正式发售，但是在美国已经有许多试用报告被刊载在网路或杂志上。然而，当中并没有特别正向的报导。当我们准备接受日本记者采访时，预设了很多基于美国媒体那些负面报导所提出的问题。
访谈的流程，是由负责人先使用投影片介绍产品，再接受提问。不出所料，记者接二连三提出了参考国外报导的负面问题。负责人根据事前已经熟读的预测问题集，即使面对负面的问题，也非常仔细地逐一用自己的话答复。
○对方若掌握主导权，一定会用负面问题猛攻你的弱点
乍看之下，他似乎表现得非常好，但是接连回答了几个负面问题后，说话者在不知不觉中便完全退居守势。我们事先准备好的正面回应，例如这个产品的优点等，完全没有被提问。换言之，也就是主导权落入了记者手中。
记者不可能在一问一答之后就满意。一旦当他发现负责人的答复中有弱点，就会集中火力攻击。这么一来，负责人就必须更努力地防守，答复也变得像是在找借口似地软弱无力。
记者的诱导式问题是致命一击：“日本已经有许多厂牌的携带式音乐播放器在市面上贩售，竞争非常激烈。对于一个感觉赚不了多少钱的产品，像贵公司这种大规模的公司，应该不会想在日本市场投入资源吧？”
事后，负责人告诉我，当时他自己也觉得“糟了”，但是却仿佛被牵着鼻子走一样，脱口而出回答了“我们也有这样考虑”。这是他的失言，他应该回答“我们尚未决定是否会在日本发售”。
这就是掌控指导权使访谈失败的例子。这位负责人本来是位非常优秀的人；可是一旦被迫居于守势，就会出现这样的状况。
○主动说，让对方根据你的发言来提问
美国总统选举在投票前，会举办三次候选人辩论会（公开讨论会）。在二○一二年的总统选举，欧巴马在第一场辩论会上始终居于守势，让人觉得他的辩论不够精彩，于是民调立刻下滑，同时被评论为在辩论会上输给了他的对手罗姆尼。在第二次和第三次的辩论会上，欧巴马开始积极地采取攻势，于是得到一致好评，认为他在辩论会上遥遥领先罗姆尼。
“先下手为强”、“攻击就是最好的防御”也适用于访谈、讨论或议论的时候。在访谈时，虽然不能攻击记者或面试官，但即使是负面的内容，被问了之后再回答和自己主动说出来，是完全不一样的。
在携带式音乐播放器访谈中，经过了第一次的失败后，我便决定让负责人在接受提问前，先主动说出美国媒体上的负面报导，并做出评论。评论的内容是根据预测问题集里的答复所写成的，因此以内容来说，其实和第一次访谈时的回答相同。然而，一旦抢得了先机，情况就有了戏剧性的变化。因为面对已经说明过的事项，记者便很难再提出问题。就算想要追问，问题也不会那么尖锐。从此之后，负责人便从头到尾都掌握着主导权。
回话、访谈时一定要“先下手为强”。只要是自己能说的，就要比对方早一步先说。这么一来，对方往往都会根据你的发言来提问。首先，应多说一些正面的事，将对方的问题引导至自己擅长的领域。至于负面的事项，如果是对方应该不知道的弱点，便不用先说出来；但如果是众所皆知的弱点，或是对方有可能会问到的负面事项，则可先和反驳一起提出，如此便对保住主导权有极大的助益。
摘自《结论说得漂亮，说服力100%》 核果文化 提供
责任编辑：颜静莲
