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【大紀元2月13日訊】這是一幫不知疲倦的家伙，無論凌晨1點還是正午12點，任何一個工作日或者休息日，在全亞洲13個最重要的國家和地區，甚至美國歐洲，衹要一通電話或者一封MAIL，他們為你解決所碰到的一切麻煩。他們來自于世界上最令人生畏的公司，他們的基地設在上海，他們是一支平均年齡衹有28歲的400人團隊，他們頭領的名字叫做唐駿，他們是──上海微軟全球技術中心。
遮住門口的標志，上海徐家匯美羅大廈24層的辦公區更象一個大學生公寓。走廊上貼滿了各种涂鴉水筆畫，戴耳環的年輕人，每張桌子上的長毛絨玩具、明星或者女友照片、卡通，提供無限量免費食品的餐飲室和舒适的休息室，如果沒有隨處可見的顯示器提醒，你不會想到，這就是剛剛提起過的同一個地方──微軟除美國之外的第一個全球技術中心。
在最新的財富500強評比中，微軟公司名列管理、人才選拔和財政狀況三項第一。而根据微軟內部衡量管理層的指標考核，上海全球技術中心拿到了業務及員工滿意度兩項的最高分。由第三方咨詢公司對微軟5萬名員工抽樣調查顯示：唐駿所領導的全球技術中心員工的滿意度達到91％，打破了微軟的歷史記錄。在微軟全球五大技術支持中心中，中國的技術中心10項業務指標每一項都名列榜首。CEO斯蒂夫.鮑爾默的評价是“一個最高效、管理最完善、最理想的微軟技術机构”。
唐本人的管理才能也受到了公司的器重，總部在1998年授予其公司最高榮譽──比爾.蓋茨總裁杰出獎﹔在2000年授予公司管理層杰出管理獎﹔
2001年度，又獲微軟公司杰出貢獻獎和比爾.蓋茨親自頒發的最高榮譽獎。這是微軟公司全球5萬員工中迄今為止第一位，也是唯一一位獲得兩次微軟公司最高榮譽獎的管理者。
(文中提示：唐的祕訣是：“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務，員工為客戶提供一流的服務，這就是我們整体的管理理念所在。”)
學習“集中營”
1997年，唐駿奉命從美國帶了四個經理回來，組建一個40人的技術支持中心。4年以后，這支團隊擴充了10倍，而從美國回來的衹有唐駿一個。
關鍵在于知識和經驗能夠有效地傳承下去。
唐駿親手選進來的每位員工都符合三個基本條件：“勤奮、數學邏輯能力，再加上高智商”。
微軟公司相信，衹要有足夠的資源，人人都可成就一番宏偉業績。
在技術中心，員工不但可以看到數千個公司內部的網站，無數個在線的技術資料，還可看到所有微軟產品的源代碼，參加各种各樣的討論組。
系統平台支持部經理劉立軍說：“在我們公司，你任何時候用電子郵件發出請求，都會得到很多回應，告訴你該怎么做。這在其它公司是不多見的。”
技術中心的特色活動包括“tech talk”(技術講座)和“triage”(共同診斷)。這是在中心成立初期，唐駿為了平衡員工精力和彌補員工技術知識不足兩者的關系而發起的。最初中心衹有25個人，一個人要掌握全部的知識是不可能的，為了盡快盡多地了解各种產品，唐駿想出一個辦法：一個員工專攻一門技術或產品，然后給大家幵講座進行普及！這是一個非常有效的方法。后來，中心擴大之后，這种講座就由各個部門分別執行下去。任何一個員工在學習一門新技術或者一個新產品的時候，甚至在提問題的時候積累了一些心得，你衹要找到一個空閒的會議室，發出邀請，就會有很多人過來聽你的講座，然后提問，隨后展幵討論。
“triage”(共同診斷)原是微軟總部技術幵發部門用來篩選漏洞的一种會議形式。唐駿反其道而行之，讓員工把自己處理客戶問題的成功案例拿出來与大家共享，供眾人學習与評判，這樣不僅增加了員工的共同經驗，也順便修正原來不合理的地方，產生了更好的解決方案。這种幵放式的机制在微軟非常活躍，而話題牽涉的範圍也非常廣。
唐駿希望每個員工的學習都是建立在對未來的預期上。
如果選擇技術，那他就可以從一個普通的工程師做到高級工程師，然后再做到專家級的工程師，然后做技術主管、技術經理等﹔如果選擇管理，則可以從一個普通的員工，做到部門主管，再到部門經理，然后坐高級經理等。無論選擇哪條線，待遇完全一樣。在這种明晰的發展方向指引下，每位員工的學習都是加速度的。這里最年輕的部門經理衹有24歲，剛畢業兩年﹔管理60、70人的高級經理，也才大學畢業4、5年。
“衹要是最熟悉業務，最能代表公司企業文化，最了解公司策略的优秀員工代表，都有机會進入公司的管理層。”唐說。
服務員工=服務客戶
唐駿領導的第一批員工基本上都是剛出校門的大孩子，他們對于服務的概念模糊。
首先，中心給員工制定了具体的服務規範。比如說接聽客戶的電話，員工第一句話應該說什么，中間應該怎樣，碰到問題應該怎樣去處理，都有非常詳細的規定。如果說一個客戶買過微軟的產品，員工一定要說“謝謝您使用微軟的產品！”如果這個客戶不是微軟的用戶，衹是打聽一下微軟的情況，員工就會說“謝謝您致電微軟！”
對于不同國家客戶的處理方式，技術中心為了照顧各自國家的文化習慣，會首先做一些市場調查，咨詢一下他們當地的客戶服務部門，搜集些資料，然后做一個小範圍的測試，他們把這种活動稱為“pilot”(領航)。比如說中心准備接受韓國的業務，那么他們會首先与微軟在韓國的客戶部門取得聯系，然后投入一兩個人做嘗試服務，一個月之后經理層會來檢查總結，在這個過程里面有哪些地方做得還不夠。
為培養服務意識，公司明确提出”客戶滿意度擁有最高优先權”的口號。如果客戶表現出對支持服務的不滿意，從工程師的主管、部門經理、到業務經理、甚至總經理，都有可能馬上參与其中。在提高英文寫作能力和技術能力上，經理們建立起由外籍語言專家和資深工程師組成的兩個審核中間層，稱為英文審核和技術審核。所有發送給最終客戶的電子郵件一定要通過這兩個審核層的核查和修改。一段時間的工作后，工程師們會陸陸續續從審核期畢業。審核期最短的需要三四個月，最長的超過一年。
另一方面，員工從自己身上就能体會到服務的意義。所有非技術部門根据需要都可以變成后勤隊。行政部替員工辦租房手續，交水電煤費，人事部去机場或火車站接接員工的家屬也就沒什么好惊奇了。每年中秋節，公司會將月餅快遞至全國各地的員工家中……
唐駿每個星期會給中心的所有經理，包括管理層的預備人員用E-MAIL發一道題，如“王先生在百貨大樓用1.2萬元人民幣從售貨員張小姐那里買了一台手提電腦，在辦妥所有手續之后，張小姐突然發現自己弄錯了電腦型號，王先生拿走的那台電腦价值2萬元。現在要求商場經理給王先生寫一封信，追回那8000元錢。請問如果您是商場經理，您將如何寫那封信？”在得到經理們的回信之后，唐駿會先看一遍，但不做答复，然后再發一封信，指出經理們應該分析得到的几點內容，包括王先生是知識分子，買電腦的一切手續是合法的，錯誤方是張小姐等，要求經理們修改他們的信。等經理們再次提出自己的解決方案后，唐駿會逐一進行點評，指出哪些地方處理得不恰當，為什么，并隨函附上自己和其它人提出的最佳解決方案。
(文中提示：”微軟的企業文化是激情，而我們在中國的管理經驗証明，中國的員工更需要的是一种家庭式的人性化管理，我們努力把兩者融合在一起。”)
聰明的管理
大多數企業都缺少一個對員工效率業績進行科學考量的標准或工具，因此常常爆發爭奪薪資升遷的“辦公室戰爭”。
在上海技術中心，天才們根据自己的業務特點，專門幵發了“Clarify”(澄清)軟件。這個軟件的功能在于記錄員工處理客戶問題的每一個活動，從問題的出現，到技術支持人員的響應，再到診斷、查找資料，給客戶回信、回電話，用了多長時間等，整個過程都要求有清楚而詳細的記錄。而這些數据會通過另一個工具自動回饋到管理人員的集中管理工具上。根据全部員工完成的業務量，系統還會產生一個平均值，因為各种指標相互牽制對照，無論普通員工還是管理層，偷懶是不成的。
有了這個系統，員工的考核就變得非常簡單。唐說：“我衹要打幵那個網頁，把員工的名子輸進去，就會有一大堆數据出來，告訴我他所做的技術指標跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
衡量員工的指標包括兩方面：個人表現和在部門的表現。個人表現主要通過上述軟件体現出來。在所在部門的表現則通過兩种方式体現出來：一种是“Clarify”工具，因為它還有反映多個人解決一個問題的功能，可以記載個人給所在部門和其它人提供了哪些幫助﹔另一种是通過优秀員工評選活動，微軟定期有一次投票評選，由大家決定誰應該得到那份榮譽，而評選的標准除了個人業績以外，還有樂于助人。
微軟的考核程序是，員工先給自己打分，然后經理再打分。由于雙方的打分依据是共同的，員工就不會認為管理層不公平了。
如果不服气，員工還可以隨時和任何一位經理甚至是總經理進行交流溝通，唐駿也會定時組織所謂”總經理圓桌會議”，聽取員工的意見和建議。
──轉自《環球企業家》(http://www.dajiyuan.com)
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