(http://www.epochtimes.com)
【大紀元2月27日訊】過去的一年對IT產業來說無疑是痛苦的一年，對于IT產業中利潤最為微薄的PC產業來說，更是一個壞年頭。在信息技術日新月异的發展大潮流中，PC從一個推動信息產業迅速發展的高科技產品褪色為標准化商品。根据Dataquest的報告，2001年全球PC發貨量比上年度下降4.6%，這是15年來PC發貨量首次全球性下滑。
通信信息報2月27日報道，在慘淡的大環境下，一度被認為是全球最有前景的中國PC市場增長也放緩，這也使得各PC厂商間的競爭日趨激烈，從而演繹了一場激烈的市場搶奪大戰，因而衍生出了截然不同的兩大市場競爭戰略。
价格戰PC市場永恆的主題？
戴爾在PC市場中一枝獨秀的表現，似乎預示著价格戰是PC市場最有效的競爭手段。在PC市場首次出現滑坡的2001年，戴爾大降价格，因此從競爭對手手中攫取大量的市場份額，2001年戴爾全球的PC銷量為400萬台，銷量世界第一，盈利超過17億美元。中國市場，其銷售額排在第四位，在所有的外國PC厂商中銷量排名第一，而且市場份額還在不斷地增加。戴爾在中國穩步增長的市場占有率，已經嚴重威脅到聯想的老大地位。
大打价格戰是戴爾一貫的市場戰略，戴爾的競爭策略就是通過价格优勢來擠壓其它PC厂商的市場空間，而其獨特的直銷模式以及“零庫存”是支撐戴爾大打价格戰的基礎。以直銷模式為核心的戰略，通過電話和網絡訂購的直銷模式是戴爾稱雄全球電腦市場的制胜法寶，因為繞過了中間商這個環節，使戴爾在价格上有了很大的伸縮空間，可以讓利給消費者一部分，來實現戴爾的价格优勢。在高效的直銷模式之下，戴爾公司的存貨大概僅占銷售數量的6%，“零庫存”是戴爾公司直銷經營模式的优點所在，也是公司能在PC行業蕭條環境下保持增長勢頭的原因。另外，由于通過直銷模式能近距离貼近用戶，使戴爾更容易獲得消費者在感性上的變化，根据第一手的用戶信息提供個性化的產品服務。低价以及對市場的迅速反應，造就了戴爾在PC市場的老大地位。
宏基是戴爾營銷模式的追隨者，宏基在目前市場低迷的情況下，PC成品庫存天數僅為14天，創下了歷年來最佳成績。高效的營銷能力使宏基打价格戰有了支撐點，最近宏基的529TX筆記本价格整整降低了3000元！
价格戰似乎已經成了各大厂商搶占市場的最有效“法寶”。筆記本電腦是今年PC市場的熱點，各大厂商的价格戰更是讓人心跳。“萬元筆記本”是今年筆記本電腦市場上最為流行的口號，在筆記本電腦降价成為主旋律的2001年里，許多的產品憑借著“萬元”這一概念推動市場，東芝、康柏、戴爾、富士通、清華紫光、Acer、聯想、聯寶、浪潮、金長城等都推出了萬元筆記本電腦。如果說萬元筆記本電腦的推出，是各大厂商在激烈的競爭環境下打价格牌的一种理性价格，那么最近市場上推出的6000元价格的筆記本電腦卻不得不讓消費者納悶，筆記本電腦的利潤到底有多高？在這种低价下，筆記本電腦將替代台式PC的口號也就大行其道。而在低价的背后，是眾多厂商采用台式机處理器、非真彩顯示屏等以降低筆記本電腦的成本。這使消費者疑惑叢生，這樣的筆記本電腦質量會有保証嗎？
不打价格戰因為我是IBM
价格戰日益白熱化，使IBM的PC業務陷入了困境。由于利潤的日益微薄，使IBM的PC業務出現了虧損，1999年IBM虧損將近10億美元，去年1-9月PC部門的稅前虧損已達到了1.36億美元。在這樣的背景下，IBM宣布將自己的台式個人電腦業務外包給專業電子代理加工厂商anmina-SCI。有人認為這是IBM淡出PC市場的信號。但事實并非如此，IBM個人計算和打印系統部總經理Robert W.Moffat表示：“IBM肯定不會退出PC產業”。這衹是IBM改變PC市場戰略的表現之一。
面對同行激進的价格戰略，IBM雖然深受威脅，但并沒有卷入价格戰之中。“价格戰不是我們的強項，IBM最大的特點就是它姓IBM”，IBM中國PC事業部華南大區總經理陳華安在接受媒体采訪時如此表示。IBM對自己的PC品質信心十足，并相信憑借其穩定和卓越的產品質量，即使价格高一些，依然會在市場中擁有一席之地。
与以打价格牌為競爭策略的PC企業不同，既然价格戰不是IBM的強項，IBM也就不愿意賠錢賺吆喝。為此，IBM提出了一個“EON”(網絡邊際)的新概念。IBM認為，無論是台式電腦還是筆記本電腦都是網絡邊際的終端設備，它們都處理類似的事情，都需要關注數据的安全，需要支持無線解決方案，而IBM就是為用戶提供這种服務。在這樣的理念下，IBM把PC產品融入到了IBM的系統服務之中，把PC產品提升到了品質服務的高度。
IBM認為在現有的PC市場上，衹有IBM和极少的几家企業能夠提供解決客戶基礎架构全部問題的解決方案，其中包括PC、服務器、存儲、軟件等等方面。而為用戶提供這种全面解決方案的服務就是IBM的盈利之道。“通過高品質的服務來贏取市場，而PC衹是融入服務中的一個部分。”這個概念似乎有些抽象，但這就是IBM反价格戰的一种市場戰略。
同樣，惠普和康柏的合并，似乎也是在告別价格戰，向IBM模式靠攏，將盈利的希望寄托在為客戶提供端對端的解決方案的模式上。
縱觀整個PC市場上，兩大主流的市場競爭戰略，一個是以戴爾為代表的价格戰戰略，它們通過簡化營銷渠道，降低銷售成本和產品成本，并在這樣的基礎上打价格牌，期望以价格的优勢取得市場﹔另一個是以IBM為首的靠品質取胜的競爭戰略，它們擁有核心技術，并且不愿意陷入价格戰的漩渦，為此它們希望以技術的优勢提供高品質的服務，并借以与戴爾為首的“价格派”對抗。
在目前的較量中，似乎倡導价格戰的一方獲得了胜利，戴爾目前是全球銷售量第一的PC厂商，并且野心勃勃地要在未來的PC市場占領40%的市場份額。而相反，IBM不得不承認它的PC業務并沒有取得盈利。為此有人提出，在未來的PC市場，衹有戴爾模式才能生存，因為它能夠最大程度的控制成本，它能夠讓用戶像購買電視机那樣來購買計算机。
然而，一個价格戰占据主流競爭手段的PC市場，顯然不是一個成熟的市場。价格优勢雖然是打幵市場的有效手段，但過度地价格戰會使整個PC產業的的利潤日益微薄，這將嚴重影響到PC工業長遠的生存和發展。拒絕价格戰、提倡高品質的產品和服務，無疑是一种較為理性的市場戰略。但PC衹有實現大眾化，才會有更加廣闊的未來，高品質的產品和服務老是貼上高价的標簽，那衹能使普通消費者望而卻步，從而与主流市場越离越遠。
“品質服務”和“低价戰略”，誰能夠在激烈的市場競爭中取胜？顯然，這不是消費者最關心的，他們關心的是PC品質和价格何時才能達到完美的結合。(http://www.dajiyuan.com)
相關文章
