18位領導管理大師告訴你…(2)

大型組織要保有熱情、敏捷、急迫性、活力與快速反應能力需要一些努力。領導者要創造一種環境，讓有專業熱情、創業家精神與技能擁有者，能有機會貢獻並成長。

組織必須快速行動，反應長期社會及經濟的影響；必須擁抱改變，包括基調和價值的改變。策略訊息與重要性必須於整個事業體內流通，創造一致的步調及環境，讓人們自己決定，如何最能達成業務目標。

羅伯‧蕭（Robert Shaw）專訪

賈克‧納瑟（Jacques Nasser）

作者簡介

賈克‧納瑟曾任福特（Ford）汽車公司的總裁與執行長，二○○一年十月為亨利．福特四世（Henry Ford IV）取代。他於一九六八年加入澳洲福特公司，擔任財務分析師。納瑟曾在福特亞洲、南美洲、歐洲公司擔任多種職務，包括福特汽車公司的澳洲總裁、歐洲總裁、全球商品開發主管、全球汽車營運主管。

羅伯‧蕭為提供高階主管團隊於商業策略、組織設計，與大規模改革的顧問。他最近一本著作為《別被耍了，Mr. Trust》（Trust in the Balance：Building Successful Organizations on Results, Integrity and Concern）。

要讓大型組織保有草創期的企業精神，是領導者目前面臨的挑戰。曾經致力於勞資關係、充分授權的工作團隊與員工的全心投入，使得福特汽車公司擁有組織創新的歷史。這家營運遍及全球各地的公司，於數年前推出一項重大的改革新計畫，將四個區域單位併入全球整合小組，進行產品開發、製造，以及行銷工作。

賈克‧納瑟在成為福特總裁與執行長時享譽國際。納瑟生於黎巴嫩、在澳州長大，精通五種語言，過去接下多種任務，工作的國家遍及亞洲、歐洲與美洲。他是讓福特企業重生的靈魂人物，企業的重生讓公司創造營收、利潤和股東回饋的新紀錄。以下是管理顧問羅伯‧蕭與納瑟談到在快速變化產業中，對領導階層的要求。

羅伯‧蕭（以下簡稱「蕭」）：你有時候被形容成沒耐心的企業家。在你的企業哲學裡，熱情是中心主題，請問它要如何在福特這種大型企業裡運作呢？

賈克‧納瑟（以下簡稱「納」）：熱情會創造活力及公司成長所需的動力。當然，你必須熱愛你的產品，並為取悅顧客感到驕傲，不過我對熱情的定義比這要多得多。

對事業有熱情，代表你樂於應付工作上的各種要求，舉例來說，你如何盡可能用最低成本製造出最好的轎車或卡車？只專注於產品特色或只著眼於節省開支都不恰當。就是這些挑戰讓我們的工作變得有趣，必須擁有領導者的創意。

蕭：你對事業的熱情是否有壞處？人們會不會誤解你的領導風格？

納：我的期望很多。我們要如何驅動新的成長？如何改善每年的效能？如何加深顧客的忠誠度？產業競爭如此激烈，必須有所改善，而且得快速進行。我要求大家專注在投資回報較高的領域，並全力投入，讓公司更壯大。

我了解身為我團隊的一員會感到殫精竭慮，但我必須強調，我對事業的熱情絕對不會用來強迫人。員工或許感受得到，也可能感受不到。我的工作是創造一種環境，讓那些有熱情、有能力的人都有機會在事業上一展長才，並且成為一位領導者。

蕭：：許多福特員工仍把公司當成家庭事業。在如此高度競爭的產業裡，擁有三十六萬員工的家庭企業代表什麼意義呢？

納：我們希望靈活、迫切性與活力存在於有效能的家庭企業中。如果家庭事業賠了錢，你會迅速做出反應，不可能坐視不管，更別說花六個月時間去研究一個問題。你會立即採取行動、作為大膽，因為企業和家庭的福祉正處於危急關頭。家庭企業是讓員工努力完成目標的地方，這個目標就是讓這一代與未來幾代的每個人都能受益。

在成功的公司裡，有一種「我們一起經營事業」的情感。建立這種親密感的方法之一，便是賦予人們多種領域的任務，讓他們從中體驗一小組人共同創造一家成功企業的力量。

舉例來說，在我們較偏遠的營業單位裡，公司沒有能力提供太多的專業分工，因此這些單位會有小型、家庭式企業的感覺。公司規模大一點的話，員工股票擁有權也能幫助創造夥伴共享的感覺及清楚的目的。今天，我們的員工擁有福特百分之二十以上的股份。

蕭：：身為一位領導者，你相信你所做的每件事都與人有關。但你又以鐵面無私、致力提倡創造股東價值聞名，為提升公司競爭力會做出冷酷的決定。你如何平衡角色的多重面向？

納：我是以促進效率聞名。我認為讓顧客負擔企業的低效率是不公平的，將浪費的成本轉嫁在顧客身上是不對的。當企業失去競爭力，股東的收益會隨之降低，讓股東承受這樣的事實同樣也是不對的。以較遠的眼光來看，只有在公司比競爭者更快創造顧客及股東利益，才能成長為大公司。

請記得這一點，我們的創辦人用創新的方式，如大量生產讓汽車成本減少三分之二，因而創造了現代汽車工業。亨利‧福特是一個目光遠大的人，因為他了解，尋找創新方式增加顧客價值是邁向成長的途徑。

我們的終極目的不只是透過降低成本達成今年的目標，而是將自己定位在更長遠的未來發展。在這方面，我很認真地看待營運成果與組織文化。在現今的市場，領導者需要多元化的技巧及能力，才能建立永續經營的組織。只專注於成本的人或沒有遠見的人都會失敗。

蕭：：你曾提到：「沒有任何產業，變化的潮流會像汽車產業這麼強勁。」你怎麼看待這個產業的變化？對其他組織的領導者能有什麼樣的啟發？

納：在考量改變時，大部分人都會把重心往組織內部看，不過其實需要檢視的，是造成改變的種種外在環境。像汽車工業如此巨大的產業，會受全球經濟脈動、社會及人口變化趨勢、環境改變與新科技影響。

你的公司會改變是因為外在環境改變了，而不是某個早晨起床後才突然發生的問題。大多數企業的失敗，是因為領導者無法對社會和經濟的長期影響力做出回應。優秀的領導者對產業的未來有清楚的願景，也知道公司該如何善用變化。

蕭：：在帶領組織度過完全轉型後，你學到哪些經驗？

納：人們經常誤解大規模改革的目的。有些人認為「福特二○○○」改革專案旨在降低成本，並讓資源分配得更好。這些是重要的目的沒錯，但是我們真正希望實現的，卻是一種新商業哲學與流程，而不是新的組織架構。在全球化思維和做法這個重要轉變中，新組織的確是附帶產生的結果。

許多公司每隔幾年就會更新他們的組織架構，但始終沒有處理須改變的基調與價值，以致於達不到長期目標。我們尋求三個領域的深層改變。第一，我們要全球化的思考。意思不是我們不管區域市場，相反地，它指的是我們必須在全球每個市場具備有效能的策略、嚴謹的做法及優異的人才。

第二，要讓每個人看到我們是一家成長的公司。這是一個非常大的產業，充滿絕佳機會，而且機會不一定存在傳統的核心業務裡。第三，我們的行動再次強調我們要擁抱改革。穩定是我們的敵人，換句話說，企業需要「不穩定」來刺激成長的創意及創新方式。

蕭：：你的座右銘之一是「專心」。你如何將許多屬於不同團體的人和組織整合在一起，讓他們與你的幾個重要原則步調一致？

納：對每個人來說，了解企業的根本非常重要。在大一點的組織裡，許多人只想到他們的職責或管轄地區，眼光狹隘，沒有更長遠的視野，因而做出短視的決策，或把太多還沒解決的問題丟給高階主管，讓決策速度變慢，也侵蝕著責任感。

我們要求大家讓業務環境、顧客和股東需求，以及日常的工作活動產生連結。要達成這個目的，需要自問幾個基本問題：

．哪些競爭外力將改變我們的產業？

．什麼才會對業務結果造成最大的衝擊？拋開世俗的看法，相對來說哪些

並不重要？

．為什麼必須檢視不同業務單位的獲利能力？

．什麼是現金流量？該如何解釋資產強度？

這些議題關係到組織的每個成員。身為領導者，扮演的角色之一便是提供必要的背景與資訊，讓人們回答這些問題。@待續…

摘 自 《與大師對話：組織力》 寶鼎出版股份有限公司 提供

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