蕭 ：許多組織在溝通績效目標這一點上做得很好。在一九九○年代初期，ＩＢＭ有非常清楚的目標，但成果卻非常糟糕。你如何讓你的目標不只是個激勵人心的口號？
納 ：我不會硬把目標強壓在人身上。我追求的是大家對競爭環境有共識，以及如何成為贏家。運用我們的企業經營模式（Business Enterprise Model），組織上下致力於應優先考慮與影響重大的事項。
將主要商業流程，以及對大家而言真正重要的事緊密連結在一起。舉例來說，有個核心流程我們稱為「可負擔的經營結構」（Affordable Business Structure），它的概念很簡單，從兩個基本問題做它的起始點：
一、顧客可以負擔得起的特殊產品是什麼？二、股東對投資報酬的期望為何？回答這些問題能提供我們一個負擔得起的經營模式，而不是將錯誤轉嫁給顧客的「成本外加」方式。
全組織的人都能採用我們的管理工具，並評估在他們的責任範圍內有哪些需求。我們要一個有紀律的方法來做重要決策。例如，我在某座工廠其中一條生產線巡視，有位員工要我看個東西，他知道引擎的目標成本控制在我們「可負擔的經營結構」及目前的成本之內。
我們看到他和他的團隊如何在競爭成本的架構裡，解決存在其間的鴻溝。這是我們努力要完成、讓我們的策略在組織內實際成真的一個例子。
蕭 ：福特與員工及美國汽車工人聯盟（UAW, United Automobile Workers of America）的工會間，發展出相當緊密的工作關係。建立這種關係的關鍵在哪裡？
納 ：：現在我們看到的團結，是我們公司在一九八○年代初期的危機存亡中淬鍊得來的。在危機中，我們學會同心協力。讓福特與ＵＡＷ關係更和諧的，是真實的事業夥伴關係，不論在公司高層或工廠的工作團隊中都能看見。
我們分享大量公司財務狀況方面的資訊，讓人們參與設定長期目標，對於所面臨的風險和機會也會有持續的對話，同時致力創造一種環境，讓人們可以自己決定如何最能達成我們的業務目標。
蕭 ：當內部團體因彼此競爭而錯失大敗外部競爭者的機會時，你顯得十分受挫。在成功建立團隊合作上，你有什麼發現？
納 ：：我用來加強跨小組團隊合作的技巧，是讓領導者在特定的任務上一起合作。不空談團隊合作，而讓大家處於必須合作的狀態。找二至三人，或一小組人，丟出一個實際的問題，強迫他們一起合作。
他們因而認識彼此，信任彼此的判斷。其次，我非常堅持讓大家分享共同的工作區域。早期的工作經驗讓我知道，大家經常在一起工作會有許多非正式的討論（例如在走廊或倒咖啡時的不期而遇），這會在企業中創造一個相當強而有力的社群。
我們在組織裡的所有階層都組成團隊，那是改善關鍵成本、速度及品質目標的部分原因。最近的改進行動中發生一件事很有趣，在我們降低成本、變得更快速的同時，也改善了品質。
團隊有助於增加活力及對關鍵商業策略的全心付出，也有利於確保與目標同調，並努力達成。但是，在某些必須以領導力強迫為之的情況下，團隊不應被拿來當成規避嚴格決策的藉口。
想在每個問題上都取得共識，可能會讓你離真正的目標愈來愈遠。我見過領導者採取最少反抗的途徑，來爭取團隊成員的共識。由眾人決議制定的決策通常不會改善公司的競爭力，最終還是需要領導力的介入，而且要很清楚界定某些決策只有領導者能決定。
蕭 ：你如何辨別並開發你的領導新秀？
納 ：：我們未來的領導者在其專業領域裡，必須有十分優秀的專業技能—無論是聰明絕頂的財務頭腦、絕佳的行銷概念，還是擁有產品工程或設計方面的慧眼。不過，與了解更廣泛商業背景同樣重要的，是有能力了解影響事業成功與否的種種外力，才能在企業競爭的需求中取得適當平衡。
我們也鼓勵那些努力想要成為領導者的人，接受他們業務或領域以外的工作。這類工作的結果會讓你從利潤和損失的觀點，對顧客及商業的真正精髓有深入了解。
我們要大家在全球關鍵業務與每一個區域上，把握每一個與顧客、供應商及員工互動的機會。領導者必須有能力跨公司、跨團體工作，解決主要問題。能這麼做的人都是團隊中最有價值的人，因為他們多才多藝且樂於改變、做法既快速又敏捷，而且有能力迅速達成績效。
蕭 ：福特是二十世紀初最早建立全球營運系統的公司之一，這對你看待多樣化的領導方式有何影響？
納 ：：我們是絕對多樣化的公司，這是我們的競爭優勢。我承認在利用我們的多樣化上，還有更大的進步空間，然而，我們比其他公司更了解這項潛力。多樣化的結果造就更有創意、更有活力的文化。
舉例來說，我的高階團隊組成就是來自全球各區域的人才。我們需要了解多樣化觀點，並以全球性機會和挑戰為行動基礎。如果要人們組成團隊一起工作，但每個人看起來、做事方法及說話方式都一樣的話，就沒什麼太大意義；擁有不同看法、背景、人格特質與技能的人才，才能擁有最大優勢。
有些公司，包括我們的競爭對手，員工特質的同質性很高，這可能會有短期效益，因為讓相似的人一起工作、做決策、快速因應改變比較容易。可是，缺乏多樣性最後卻會延誤公司預測並反應快速變化的市場狀況，以及顧客需求的長期能力。
蕭 ：在培養未來的領導者上，你覺得哪些地方最有挑戰性？
納 ：：通常，我們花太多時間測試人才，做法也太保守。許多高階領導者擔心，不了解其能力就冒險重用的人才，會對業務產生負面的衝擊，也害怕侵犯到那些就服務年資看來，似乎是下一位該得到升遷和拔擢機會的人。必須在每個團隊的潛力與經驗間取得平衡。
我們應允許人們在工作初期接受風險，面對讓他們得以往上發展成為領導者的挑戰。沒有任何事比具有挑戰性的工作讓人學習更多，變得更有自信。但一定要有好方法來處理即將發生的失敗，並確認這些錯誤對未來領導者的職業生涯不會造成致命傷害。
就像你需要商業直覺，我們的高階領導者也需要發展領導潛力的直覺。最終，你會要在沒有任何參考資料的情況下，還能對人下評斷。
那是我盡可能與組織裡較多人保持聯繫的原因之一，不要透過各階層主管過濾後的資訊，我想當面見見未來的領導者，也要看看他們如何度過艱難的挑戰。我們的組織裡有許多領導階層；需要持續積極地開發存在於組織各階層的人才。
蕭 ：伴隨領導責任而來的毀譽—有些人得到公平的對待，有些則沒有。什麼才能激勵身為領導者的你？
納 ：：工作初期，我很樂意接受別人所逃避的工作指派和風險。我比較不在意別人怎麼看我，比較在意的是開發個人的領導技能，並讓組織更壯大。我們現在有機會成為全球最頂尖的汽車公司，令人非常興奮。
但汽車工業的下個十年與我們過去經歷的任一個十年一樣地險惡，加上有像豐田（Toyota）、福斯（VW, Volkswagon）如此強勁的全球競爭對手，我們知道這條路並不好走。
領導者角色的行動基礎，存在於最重要的成長機會上。我們知道自己的決策將影響全世界的人：員工、經銷商與供應商、顧客與股東，還有我們所屬的社群。這當中很多時候要靠我們展現力量，展現能讓我們繁榮到下一個世紀的領導力，這也正是我希望的方式。@(本文完)
摘 自 《與大師對話：組織力》 寶鼎出版股份有限公司 提供
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