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【大纪元2月13日讯】这是一帮不知疲倦的家伙，无论凌晨1点还是正午12点，任何一个工作日或者休息日，在全亚洲13个最重要的国家和地区，甚至美国欧洲，衹要一通电话或者一封MAIL，他们为你解决所碰到的一切麻烦。他们来自于世界上最令人生畏的公司，他们的基地设在上海，他们是一支平均年龄衹有28岁的400人团队，他们头领的名字叫做唐骏，他们是──上海微软全球技术中心。
遮住门口的标志，上海徐家汇美罗大厦24层的办公区更象一个大学生公寓。走廊上贴满了各种涂鸦水笔画，戴耳环的年轻人，每张桌子上的长毛绒玩具、明星或者女友照片、卡通，提供无限量免费食品的餐饮室和舒适的休息室，如果没有随处可见的显示器提醒，你不会想到，这就是刚刚提起过的同一个地方──微软除美国之外的第一个全球技术中心。
在最新的财富500强评比中，微软公司名列管理、人才选拔和财政状况三项第一。而根据微软内部衡量管理层的指标考核，上海全球技术中心拿到了业务及员工满意度两项的最高分。由第三方咨询公司对微软5万名员工抽样调查显示：唐骏所领导的全球技术中心员工的满意度达到91％，打破了微软的历史记录。在微软全球五大技术支持中心中，中国的技术中心10项业务指标每一项都名列榜首。CEO斯蒂夫.鲍尔默的评价是“一个最高效、管理最完善、最理想的微软技术机构”。
唐本人的管理才能也受到了公司的器重，总部在1998年授予其公司最高荣誉──比尔.盖茨总裁杰出奖﹔在2000年授予公司管理层杰出管理奖﹔
2001年度，又获微软公司杰出贡献奖和比尔.盖茨亲自颁发的最高荣誉奖。这是微软公司全球5万员工中迄今为止第一位，也是唯一一位获得两次微软公司最高荣誉奖的管理者。
(文中提示：唐的秘诀是：“每个员工都是我的客户。我们管理层为员工提供一流的服务，员工为客户提供一流的服务，这就是我们整体的管理理念所在。”)
学习“集中营”
1997年，唐骏奉命从美国带了四个经理回来，组建一个40人的技术支持中心。4年以后，这支团队扩充了10倍，而从美国回来的衹有唐骏一个。
关键在于知识和经验能够有效地传承下去。
唐骏亲手选进来的每位员工都符合三个基本条件：“勤奋、数学逻辑能力，再加上高智商”。
微软公司相信，衹要有足够的资源，人人都可成就一番宏伟业绩。
在技术中心，员工不但可以看到数千个公司内部的网站，无数个在线的技术资料，还可看到所有微软产品的源代码，参加各种各样的讨论组。
系统平台支持部经理刘立军说：“在我们公司，你任何时候用电子邮件发出请求，都会得到很多回应，告诉你该怎么做。这在其它公司是不多见的。”
技术中心的特色活动包括“tech talk”(技术讲座)和“triage”(共同诊断)。这是在中心成立初期，唐骏为了平衡员工精力和弥补员工技术知识不足两者的关系而发起的。最初中心衹有25个人，一个人要掌握全部的知识是不可能的，为了尽快尽多地了解各种产品，唐骏想出一个办法：一个员工专攻一门技术或产品，然后给大家幵讲座进行普及！这是一个非常有效的方法。后来，中心扩大之后，这种讲座就由各个部门分别执行下去。任何一个员工在学习一门新技术或者一个新产品的时候，甚至在提问题的时候积累了一些心得，你衹要找到一个空闲的会议室，发出邀请，就会有很多人过来听你的讲座，然后提问，随后展幵讨论。
“triage”(共同诊断)原是微软总部技术幵发部门用来筛选漏洞的一种会议形式。唐骏反其道而行之，让员工把自己处理客户问题的成功案例拿出来与大家共享，供众人学习与评判，这样不仅增加了员工的共同经验，也顺便修正原来不合理的地方，产生了更好的解决方案。这种幵放式的机制在微软非常活跃，而话题牵涉的范围也非常广。
唐骏希望每个员工的学习都是建立在对未来的预期上。
如果选择技术，那他就可以从一个普通的工程师做到高级工程师，然后再做到专家级的工程师，然后做技术主管、技术经理等﹔如果选择管理，则可以从一个普通的员工，做到部门主管，再到部门经理，然后坐高级经理等。无论选择哪条线，待遇完全一样。在这种明晰的发展方向指引下，每位员工的学习都是加速度的。这里最年轻的部门经理衹有24岁，刚毕业两年﹔管理60、70人的高级经理，也才大学毕业4、5年。
“衹要是最熟悉业务，最能代表公司企业文化，最了解公司策略的优秀员工代表，都有机会进入公司的管理层。”唐说。
服务员工=服务客户
唐骏领导的第一批员工基本上都是刚出校门的大孩子，他们对于服务的概念模糊。
首先，中心给员工制定了具体的服务规范。比如说接听客户的电话，员工第一句话应该说什么，中间应该怎样，碰到问题应该怎样去处理，都有非常详细的规定。如果说一个客户买过微软的产品，员工一定要说“谢谢您使用微软的产品！”如果这个客户不是微软的用户，衹是打听一下微软的情况，员工就会说“谢谢您致电微软！”
对于不同国家客户的处理方式，技术中心为了照顾各自国家的文化习惯，会首先做一些市场调查，咨询一下他们当地的客户服务部门，搜集些资料，然后做一个小范围的测试，他们把这种活动称为“pilot”(领航)。比如说中心准备接受韩国的业务，那么他们会首先与微软在韩国的客户部门取得联系，然后投入一两个人做尝试服务，一个月之后经理层会来检查总结，在这个过程里面有哪些地方做得还不够。
为培养服务意识，公司明确提出”客户满意度拥有最高优先权”的口号。如果客户表现出对支持服务的不满意，从工程师的主管、部门经理、到业务经理、甚至总经理，都有可能马上参与其中。在提高英文写作能力和技术能力上，经理们建立起由外籍语言专家和资深工程师组成的两个审核中间层，称为英文审核和技术审核。所有发送给最终客户的电子邮件一定要通过这两个审核层的核查和修改。一段时间的工作后，工程师们会陆陆续续从审核期毕业。审核期最短的需要三四个月，最长的超过一年。
另一方面，员工从自己身上就能体会到服务的意义。所有非技术部门根据需要都可以变成后勤队。行政部替员工办租房手续，交水电煤费，人事部去机场或火车站接接员工的家属也就没什么好惊奇了。每年中秋节，公司会将月饼快递至全国各地的员工家中……
唐骏每个星期会给中心的所有经理，包括管理层的预备人员用E-MAIL发一道题，如“王先生在百货大楼用1.2万元人民币从售货员张小姐那里买了一台手提电脑，在办妥所有手续之后，张小姐突然发现自己弄错了电脑型号，王先生拿走的那台电脑价值2万元。现在要求商场经理给王先生写一封信，追回那8000元钱。请问如果您是商场经理，您将如何写那封信？”在得到经理们的回信之后，唐骏会先看一遍，但不做答复，然后再发一封信，指出经理们应该分析得到的几点内容，包括王先生是知识分子，买电脑的一切手续是合法的，错误方是张小姐等，要求经理们修改他们的信。等经理们再次提出自己的解决方案后，唐骏会逐一进行点评，指出哪些地方处理得不恰当，为什么，并随函附上自己和其它人提出的最佳解决方案。
(文中提示：”微软的企业文化是激情，而我们在中国的管理经验证明，中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理，我们努力把两者融合在一起。”)
聪明的管理
大多数企业都缺少一个对员工效率业绩进行科学考量的标准或工具，因此常常爆发争夺薪资升迁的“办公室战争”。
在上海技术中心，天才们根据自己的业务特点，专门幵发了“Clarify”(澄清)软件。这个软件的功能在于记录员工处理客户问题的每一个活动，从问题的出现，到技术支持人员的响应，再到诊断、查找资料，给客户回信、回电话，用了多长时间等，整个过程都要求有清楚而详细的记录。而这些数据会通过另一个工具自动回馈到管理人员的集中管理工具上。根据全部员工完成的业务量，系统还会产生一个平均值，因为各种指标相互牵制对照，无论普通员工还是管理层，偷懒是不成的。
有了这个系统，员工的考核就变得非常简单。唐说：“我衹要打幵那个网页，把员工的名子输进去，就会有一大堆数据出来，告诉我他所做的技术指标跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
衡量员工的指标包括两方面：个人表现和在部门的表现。个人表现主要通过上述软件体现出来。在所在部门的表现则通过两种方式体现出来：一种是“Clarify”工具，因为它还有反映多个人解决一个问题的功能，可以记载个人给所在部门和其它人提供了哪些帮助﹔另一种是通过优秀员工评选活动，微软定期有一次投票评选，由大家决定谁应该得到那份荣誉，而评选的标准除了个人业绩以外，还有乐于助人。
微软的考核程序是，员工先给自己打分，然后经理再打分。由于双方的打分依据是共同的，员工就不会认为管理层不公平了。
如果不服气，员工还可以随时和任何一位经理甚至是总经理进行交流沟通，唐骏也会定时组织所谓”总经理圆桌会议”，听取员工的意见和建议。
──转自《环球企业家》(http://www.dajiyuan.com)
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