【大纪元10月8日讯】组织不断成长，为了运作效率，必然得部门分化，就免不了有各自立场，冲突在所难免。因为当中常牵涉到“人”与环境变动的诸多因素，很难以制度设计来预防冲突。
《从A到A＋》书中提到能带领企业蜕变成卓越企业的第五级领导人，他为了达成公司目标，可以承担起无条件的责任，就算面对组织政治，仍会想尽办法突破困境、使公司朝向真正要走的方向前进。
但我们一般人则难有此毅力。不过我们仍可先针对如何有效提升处理冲突的能力，把事情做得更好。
《清醒的企业》作者寇夫曼（Fred Kofman）发现冲突就是那1,001种，都是由三要素组成：歧异、资源缺乏、以及有争议的所有权。
让我们用简单的冲突为例：有两位主管，客服经理希望再聘请一位客服人员，但业务经理则想多聘一位业务员，但预算只足够聘请一个人，该聘谁？两人已经为此吵了一整个星期。
然而解决冲突的方法却很简单，只要三要素其中一个消失，冲突也就随之消失！例如：1.后来谈一谈发现他们背后目的同，都是要提升公司业绩，从而决定出一个业绩提升可行之道（解决歧异）；2.去争取老板赞助，让两个都可以聘（解决资源缺乏）；3.这两位主管都没有决定权，但各自提出需求考量，提请上司决定（解决有争议的所有权）。
要有效消弥三要素，其实有以下五步骤可循：
1.找到双方更深层的利益：通常只要问：“你要这个，是因为要透过它达到什么更重要的东西？”因为冲突的真相是，每个冲突背后都有很大的合作空间，如果双方没有共同利益，他们甚至不会开始讲话。
2.脑力激荡：找到后，试着发展新的选择，目标是尽可能列出更多的选项、就算天马行空都行。
3.协商和选择：讨论各种选择对彼此的吸引力。
4.合意的结果：根据上面的步骤，找到共同的解决方案。
5.对过程的共识：虽没有产生实质的合意结果，但参与者仍可以针对决策的过程取得共识。例如同意在经过一段时间执行上述步骤后仍然无法取得合意，大家愿意透过像权力、多数决或仲裁的方式来决议。
回到上例，双方各摊出背后考量，客服经理发现客户抱怨增加，需要增聘客服安抚顾客，业务经理则是发现产品销售停滞，需要增加业务员促销。于是脑力激荡各种可能方法，其中一个方案是解决产品设计不良，如此既可减少客诉、又可增加顾客购买意愿，一举两得，于是决定报请公司同意执行。若不幸可行方案间各有支持，则最后可透过一些大家同意的机制来决议。
冲突不可免，但不是不能解决。第一念若能先放在满足双方背后更根本的利益上，当中总会蕴含许多突破的契机，您不妨试试！◇
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