管理者的修练──以“康柏电脑公司”案例解析(上)

管理者在经营企业时感到最困难事就是在逆境中做决策，逆境做决策的困难是在于当下你能不能清楚地去做正确的事。因为一旦决策做得不好，可能公司就一毁到底，也可能短期变好长期更糟！

下面是国际知名电脑大厂康柏（COMPAQ）的真实案例，请读者一起来评判：当销售量下降时，采用降价来提高销售量成长的决策好不好？利用外包策略使成本降低而更有价格竞争力好不好？或是透过多重的销售管道，让销售量大幅增加？

1982年2月，三位来自德州仪器的经理康尼恩（Rod Canion），哈里斯（Jim Harris）和莫图（Bill Murto）联手创建了康柏电脑（COMPAQ）。当时三人的创业理念是希望能创造一种新型电脑，能与IBM相容的可携式电脑。后来设计出的行李式电脑（luggables）受到广大的回响，第一年的销售量就高达53,000台，于是康柏电脑就于1984年加入了个人电脑的战局。

康尼恩策略

：投入研发追求品质

正因如此，COMPAQ公司于80年代迅速崛起，而当时的背景是在1985年到1990年间，美国正值上一轮经济衰退期，1986年Intel公司推出 386晶片，当时COMPAQ在386晶片上花费钜资开发于个人电脑的应用，而个人电脑市场佼佼者IBM公司依旧保守的沉溺于经济衰退时期的收缩战略，因此COMPAQ以更快的处理器、更美观低价的电脑，让IBM付出了惨痛的代价。当时COMPAQ的CEO－康尼恩，以COMPAQ自行设计各种零元件、机器，并只使用最好的零元件作为经营理念。为此COMPAQ电脑大受好评，业绩不断上扬，但也有人批评COMPAQ变得越来越像IBM，因为机器价格越来越贵。

康尼恩在担任COMPAQ的CEO期间，创下了美国商业史上第一年销售额最高记录，到了1991年，COMPAQ的员工已超过1万人，并分布在全球65个国家。但在同一年，英岱尔（Intel）与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协定，研制能用一块晶片代替许多电脑晶片，并且容量更大、速度更快的处理器。随后激烈的竞争及经济衰退，为COMPAQ带来销售量及利润的下滑。COMPAQ的董事因不认同康尼恩以自行研发及高品质为经营理念，将他撤换改由埃克．费佛（Eckard Pfeiffer）担任CEO。

费佛策略

：外包压成本扩展多元通路

费佛上任后开始积极采取三项因应对策：一、大幅降价以便在价格上做直接的竞争，二、大量使用外包零件以降低成本获取较高的利润，三、扩展多重产销管道以增加销货额。

首先，费佛要将产品成本降低50%，他成功说服董事会在生产Presario时采取非常规的惯例，联合更多的策略伙伴。如打破完全依赖英岱尔的传统，大胆采用AMD的K5晶片。1996年，COMPAQ在电脑方面的收入跃居全球第五。费佛股东大会上表示要进一步扩大生产线，并率先刮起1000美元以下个人电脑的旋风。除此之外，为了要省去资产所带来的负担，也开始将大量的订单转包出去，并采取OEM方式，从原料采购、生产、到运送产品，这样的结果反映到 1997年的绩效，COMPAQ的个人电脑销售量达到950万台，成为全球最大的电脑公司之一。费佛在玩惯了价格战之后，也在思考打破依靠代理商打天下的思维，30亿美元买入Tandem，同时，费佛也把锚头转向直销，希望能扩展各式各样的销售管道。

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思考园地：

◆个案中COMPAQ针对市场竞争，采取了什么样的对策？

◆通常对策是为了解决问 题，请问您认为费佛的三大对策有效吗？

◆费佛的对策可能产生怎 样的后遗症，这后遗症又使COMPAQ问题变得 如何？◇

　

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