光是“做好自己的事”还不够
要让资讯流的流通发挥真正的作用，重点在“传达”，但光有“传”没有用，而是要“达”。
有天，公司总部的Ａ同事与海外据点Ｂ同事，两个人面红耳斥的争执不下，Ｂ同事说：“公司每次推出新产品，都不把行销资料提早给我们，都是要我们开口才会有，这样根本来不及准备，更别说先跟通路商沟通，你知道，这一来一往浪费多少时间成本吗？”
Ａ同事回嘴说：“没提早给你们？拜托，那些资料早在一个月以前就已经放在线上资料库里了，你应该每天都进系统查阅，提早下载准备，不是等到新产品推出了以后才回来吵！”
许多公司或许认为，“资讯流的传递”只是将资讯“传”出去、“递”到下一个环节手中，任务就结束了，但事实上，“传递”只是技术问题，要让资讯流的流通发挥真正的作用，重点在于“传达”。
因为，光有“传”没有用，而是要“达”，才能让决策指令在价值链上的环节动起来，才能真正将价值送达到终端消费者手中。
我曾遇过一家公司坚信“推出新产品”可以刺激销售成长，所以几乎是每个月都推出新产品，对于频繁推出新产品的策略，这家公司自豪的说：“我们公司的产品开发能量非常强大，因此，每个月都有新产品开发完成和推出市场，而大量的新产品对于通路商或第一线业务团队而言，可以创造更多的机会，多元完整的产品线可以让终端客户有更多选择的空间，也可以符合更多不同客户的需求。”
有次，这家公司的通路商气急败坏的向业务团队抱怨：“最近竞争对手Ａ公司推出了一项新功能的产品，我们却没有这样的东西，客户一直来询问抱怨，我看得赶快向总部反应，要不然可能很难再跟Ａ公司竞争下去。”
业务团队一听之下，也觉得兹事体大，就立刻向总部回报状况，但是产品研发部门一看到海外市场传回来的讯息，经过仔细比对，却是丈二金刚摸不着头脑的说：“不会吧，我们才是第一家推出这种功能产品的厂商，足足比Ａ厂公司早了三个多月，怎么大家都不知道？”
从这个例子看到的是，这家公司认为推出新产品是足以刺激市场销售的，但在快速推出新产品的同时，只是不断的把新产品“丢”到市场上，却忘记每一项新产品在被推出时，新产品的价值必须要经过价值链的层层传递，快速的传送到市场终端用户手中。
第一线的销售人员才是关键
类似这样资讯传递回馈机制出现严重失误的状况，其实很常出现在“做广告”这件事上。
有些人一听到广告，就觉得是一桩“肉包子打狗，有去无回”的买卖，因为广告效益根本就看不出来；但也有公司就是相信广告的神奇魔力，认为只要广告做得够大、够好，生意自然就会源源不绝的上门来。
有个朋友就是属于后者，他认为大部分消费者在走进零售通路卖场时，其实心里都还是有几个不同的选择在评估，所以，如果能在零售通路店面卖场做大型的广告，让消费者一走进店面就被吸引，自然就会加深印象，提高自己公司品牌产品被购买的概率。
因此，从他开始投身国际市场，就打定主意要花大钱做广告，要以广告取胜，但经过一年之后他赫然发现，广告预算是一直往上加，但销售成绩却是趴在地上起不来，不论他如何下猛药、多做广告，对实际销售成绩的帮助却是十分有限。
很多人都有类似的经验，在走进家电卖场之前，原本都已经打定主意，要买Ｓ牌的LCD TV，但到最后结账时，却是买了Ｐ牌的，原因无他，就是因为卖场中的销售人员大力的向顾客推销Ｐ牌的LCD TV，这时除非是超级死忠于Ｓ牌的粉丝，否则对一般消费者而言，大概很少有人能够抵挡来自第一线销售人员的强力推销。
此时，广告扮演的其实只是催化剂的角色，第一线的销售人员才是关键性的临门一脚。但卖场的销售人员为什么要热情的推销特定品牌的产品呢？关键或许来自于，公司提供给卖场销售人员的诱因、奖励、或其他更多处理加值过的资讯。
有时产品热卖的原因，不见得在于产品有多好，而是在于产品有多好卖，也就是要让通路卖场的销售人员一看到就知道，要怎么卖最快、也最容易去卖。
随时监控资讯的传递品质
除此之外，当资讯或指令经过处理加值之后，在传达执行的过程中，可能随时会有不同的外在环境变化出现，此时就必须亦步亦趋的紧盯不放，才能随时调整必要的策略，而这就需要随时监控或是跟催，去控制管理资讯回馈传达的品质效率。
举例来看，某家公司为了刺激销量，总部决定让市场终端零售价格降价二十美元，并同步调整对通路商的出货价格，但在执行降价策略之后的一个月，销量并没有明显提升，老板心想：“难道是降的不够多吗？好，那就再降！”
立刻再度召开会议决定再降二十美元，也立刻让通路商知道新的降价策略。而隔了一周，这位老板心血来潮，决定到通路卖场去看看自家产品销售的情况，老板却赫然发现，连降四十美元批发价的产品，居然在通路卖场只降了十五美元零售价，其中的二十五美元降价额度，硬是被通路商给Ａ走了。
对这家公司而言，之所以会让通路商有上下其手的机会，很明显的就是公司的价值链环节出了毛病，老板的脑子只想到一件事，就是要将“降价的消息传递出去”，然后呢？对这家公司而言，资讯指令的传达效力就到这里结束了，在这样的过程中，公司展现出的就是一付“我已经降价了，但爱买不买随便你！”的心态。
因为公司在传达降价资讯时，没有去跟进、确定，终端市场通路真的有降价，而且了解消费者是否因为降价激发出买气需求，只是一直丢、一直给指令，却搞不清楚这些指令或资讯到底去了哪里？发挥了多少作用？在这样的情况下，价格降再多也是没有用的。
纵观整体资讯流传递的过程，上述公司之所以会出现传递的无效率，差别就在于公司在资讯回馈机制上，抱持的是“Pass To”还是“Pass Through”的心态。
所谓的Pass To，就是只把资讯或决策指令传出去就算数，却不清楚这些资讯或是决策指令，是不是真的送到终端使用者的手中，或是否真的被落实执行。
而所谓的Pass Through，就不只是把资讯或指令传达出去就算数，而是要确保每一项指令都到该去的地方，发挥该有的效用。
如果公司只是Pass To的去处理资讯回馈，其实就是“令不出中军”，因为对指挥全局的统帅而言，如果所下的军令只管到自己帐下的中军，却指挥不动中军以外的十万大军，那么，那十万大军的战力，就算有也等于没有；但如果是Pass Through，状况就会完全不同。
私房心法：
1.每一项新产品在被推出时，新产品的价值，必须要经过价值链的层层传递，快速的传送到市场终端用户手中。
2.广告扮演的只是催化剂的角色，第一线的销售人员，才是真正关键性的临门一脚。@(待续)
摘编自 《绕着地球做生意：建立国际品牌价值链，从3亿到150亿元的实战心法》 商周出版社 提供
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