许多虚幻的销售机会经常塞爆“讯息管线”，这对业务经理的月底预测是个大祸害，许多经理表示，如果没有这些干扰，他们的预测会比较准确，订单大小和来临日期也会靠近原先的预测。我们真希望他们说话算话。
当然，我们也希望他们在拍胸脯、说大话、挂保证之前，能先检查那些闲置太久的交易项目；超过销售个案平均成交时间以上就应该拿出来检讨（这些交易项目可能已经“死亡”），或多年来一直摆在讯息管线中的“重大交易项目”也应该彻底检讨（万一“期望交易”真的变成“重大交易项目”）。
预测里充满已经失败或即将死亡的交易项目之残骸，其数量与行销部门所提供的行销线索品质、销售团队筛选客户的勇气、业务经理把关检查的严格程度成正比。
对行销部门的主管，我们必须提出呼吁：
如果你仍然认为行销就是要卖弄创意、赢得设计大奖，请你赶快清醒吧！行销谈的是“赚钱”！没错，就是“金钱”！
行销应该是谈财务比例、营业收入和投资报酬率之类的硬科学，不是那种吃吃早餐或设计广告小册子之类的避难型工作。
测试你是否有贡献的快速方法很简单，那就是如果将你的部门独立出去，贵公司与你签约时应该付你多少钱完全取决于未来 6个月内，你对该公司的成交金额产生多少可量化的影响或贡献。你是否有办法衡量自己的贡献？如果不行，那就等着失业！
有些执行长不了解“行销”的实质意义，常常在经济不景气或企业经营陷入困境时，就拿它当作削减预算的头号目标，我们也要在此呼吁：
你对其他关键部门的作业程序常给予严格的评量，我们建议你使用相同的标准来认识“行销”。不管在顺境或逆境，行销的功能在于将帮浦准备好、让业务负责将水引出来。
如果行销线索进不了公司，一切企业活动就会停止；如果给予业务员的行销线索太过薄弱，任何事情都做不成；如果业务经理不认真把关、详细检查，一切照样会废掉；如果公司没有销售行为，现金就进不来。
你难道不认为销售和行销是不可或缺的关键任务？那么尝试不用现金来营运看看！即使是一年计算一次总账的行业，譬如会计事务所、税务代理、软体授权商，都知道要依靠过去的营业收入来支付未来的账单。
所以，别让销售和行销仍停留在黑箱作业的状态。如果你想要有一个可以预测和衡量的业务，就必须整顿你的行销策略和销售术的执行。
行销和销售如果不能成为公司营收成长策略中透明作业的一部分，就有充分理由予以立刻解散，特别是在这个“后恩隆”时代（ post-Enron age）。
本书一开始就声明，如果行销部门继续在网路上提供一大堆公司和产品的免费讯息，等于是在促进“资讯民主化”，并将业务人员降低到“商品供应商”的水平，而不是将他们推上“值得信赖的顾问”的层次。
在这些发人深省的思考后，我们认为，世界各地大多数公司的 B2B行销已从根本结束。有三个资讯来源促使我们做出这样的结论。
首先，我们听取了业务人员──行销单位的真正客户──的意见。我们在世界各地遇见和培训过的业务人员超过数十万人，他们绝大多数反应是：行销部门从推广活动、贸易展览和其他方式获得并移交过来的行销线索远低于合格标准。
业务人员因此认为行销团队只是品牌巡逻警察，到各处吃吃早餐、写写广告小册子，很少推介可以产生任何营收的行销线索。这当然是相当苛刻的看法，但并不冤枉人。
第二，我们听取了行销人员的看法，他们承认自己并不知道其工作会影响营收。他们告诉我们，从贸易展览和研讨会收集到的潜在顾客名片，经常是来客表示礼貌或换取入门小礼品的手段。
这类顾客名单与因看板广告和电话行销而冒出来的名单没什么两样，再怎么延伸想像力，他们都不可能是优质的线索。行销人员也担心，在缺乏更好的工具下，他们一直在使用零售行销的指标来衡量自己的业绩表现。
第三，我们努力研究了这个课题。 2007年，我们进行“首席业务官深入访谈研究”（CSO Insights study），听取他们如何优化销售术的深入见解；同年，安永会计师事务所也对“可持续增长营收的驱动要素”进行研究。
两项研究显示：在超过 2,400家接受调查的公司中，行销部门推荐的潜在顾客，每 100名中平均只有 2.3位会进一步到达签订合约的阶段。
任何懂“六标准差”的人都应该会对 97.7%的失败率震惊不已！ 2008年，我们更新这项研究，得到的结果更令人不安：行销部门发现的潜在顾客，每 111名中只有 1位会进一步到达签订合约的阶段。
其失败率是 99.1%！当然我们承认， 2008年的金融危机和经济衰退或许可以解释这么大幅度的下降，但在整个 5年间的趋势不应该被忽视。从趋势上来看，我们的结论是：任何从事业务和行销的专业人员都应该赶快觉醒。
企业执行长经常抱怨的老话是：“我知道有一半的行销预算浪费掉了，只是不知道是哪一半！”那么，这个短缺应该是一套可以联合业务人员和行销人员的程序，以便齐心协力去了解客户如何购买，明确划分“提供哪些信息给客户”的责任，以及衡量各部门是否产生足够的行销线索和销售量，最终实现公司的“营收及盈利目标”。
SalesLobby公司总裁尼尔 ‧瑞克门 ──1988年畅销书《销售巨人：教你如何接到大订单》的作者和 1999年《销售的革命》（Rethinking the Sales Force）的共同作者──在 2000年 9月接受采访、提到网路对传统销售模式的影响时，有如下的评论和建议：
以资讯为基础的销售术 ──或称为“会说话的销售手册”──终将死亡，因为太贵且不便。现在有了网路，你非跟进不可，因为你别无选择。我们有时候会认为，网路是卖方媒介，实际上，它是买方媒介，因为大多数 B2B电子商务是由买方在网路上发起的，而不是由卖方启动。
未来的业务人员必须真正创造价值，而不是沟通价值而已；换言之，业务员的前途取决于他有无能力拜访客户，让客户愿意掏出支票簿，开出支票来买他的宝贵意见。今后，业务员非这么做不可──每次打电话或拜会客户都必须言之有物。
在调查中，我们问过许多客户：你有没有业务员来访，就让你掏出支票簿、开出支票给他的经验？如果答案是肯定的，我们就请对方进一步说明。根据客户的说法，最常见的因素是这位业务员“改变了我对问题的看法，我因为与他谈话而做了非常不同的决定”。
现在，如果你如此对待客户，就必须提高自我挑战，将自己提升到可以与客户平起平坐的程度；你必须专注于解决问题，而不是产品。
当行销部门变成障碍，阻挡业务员与客户高阶主管进行“价值创造”的讨论会议时，公司恐怕非得痛定思痛，重新布局销售团队，并从根源处重新思考销售和行销的功能。
新兴的最佳实务做法是将业务和行销两个部门对准“买方旅程”（Buyer’s Journey），这个词是修斯 ‧麦克法兰（ Hugh Macfarlane）在《漏斗管道》（The Leaky Funnel；译注：内容重点在谈论如何结合行销和销售，一起攻占客户的心）一书中首创，亦即要求两个部门将自己的角色聚焦于创造需求（行销），然后创造价值（销售），以便引导走入“发现”和“决策”的认知旅程。@(待续)
摘编自 《谁，决定了你的业绩： 掌握关键决策者的驭客术》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
