儘管奧格威以卓越的創意著稱，有些人覺得奧格威做過最好的廣告不是哈特威襯衫，而是廣告公司自己的廣告，標題寫著：「如何經營一家廣告公司」，裡頭主張的領導原則幾乎可以套用在各行各業。
那廣告刊出十年後，仍有許多人要求再版。奧格威從來不以寫廣告而滿足，他的更大目標是打造一家不朽的公司。
他宣稱自己讀過所有的廣告書，不過那倒不是他學習管理的方式，他是向最聰明的人請益學習。
「一九五○年代，有四個人各自結合理論與實務，努力打造專業的服務公司，他們是麥肯錫的馬文‧鮑爾（Marvin Bower）、奧格威、安達信的李奧納德‧史派西克（Leonard Spacek）、高盛的格斯‧列維（Gus Levy）。」
伊莉莎白‧伊德善‧哈斯（Elizabeth Edersheim Haas）在她為鮑爾寫的傳記中寫道，「他們常在大學俱樂部（The University Club）裡共進午餐，交流雄心壯志。」
哈斯指出，鮑爾和奧格威特別親近，他們有共同的理念，都說對方是自己的榜樣，鼓勵彼此開創新局，都有追求卓越的不懈動力。
「在麥肯錫和奧美廣告裡，從董事會到郵件收發室，每個人都知道並了解公司的價值觀、使命、做事方式。」
奧格威是跟著鮑爾學習管理的，他很佩服鮑爾對書寫的重視。「據說，如果你寄雕版印製的結婚請帖給我的朋友鮑爾（麥肯錫的大人物），他還會修正裡頭的錯誤，再寄還給你。」
有一次奧格威為廣告公司草擬營運宗旨時，剛好有機會見證這點，那份宗旨一開始就提到「獲利逐年增加」，奧格威把草稿寄給鮑爾過目，「鮑爾狠狠地訓了我一頓，他說任何服務性公司只要把獲利看得比顧客服務還重要，都注定會失敗。」
多年後，奧格威受邀為麥肯錫的合夥人演講時，他相當興奮，以一首兒時小調作為開場白：
保姆忙著當保姆時，誰來照顧保姆的女兒？
我一直有個疑問，管理顧問有問題時，他們是找誰詢問？現在我知道了。你們詢問我，我是顧問的顧問。
奧格威很認真地向鮑爾學習如何經營專業的服務機構。麥肯錫公司則是利用好幾個週六的培訓課程，討論奧格威的理念，並比較他的理念和麥肯錫理念的異同。
公司成立近十年時，奧格威開始塑造企業文化，雖然當時這個詞還沒流行起來。
奧格威小時候去有錢的姨媽家裡，屋內時髦的紅色設計讓他相當驚豔，所以他以紅色作為奧美廣告的代表色，先是把自己的辦公室都弄成紅色，接著把辦公室的整個走道也改成紅色。
「待過其他廣告公司昏暗的辦公室後，這裡感覺就像上議院一樣。」一位前文案撰稿人說。
企業文化是從許多微小的細節傳達，新進員工的歡迎手冊上收錄了其中一些，裡面包括整潔（檔案櫃上不准放東西）、傳統（用「百分之幾」，不用%符號）、禮貌（接聽自己的電話）等部分。
還有，「迴紋針很危險，你用它來固定檔案時，常會連帶勾起不相干的文件。用訂書針或長尾夾比較安全，也比較有效率。」
奧格威除了以身作則外，也以理念塑造企業文化。一九五九年，電視上的文化節目《本週戲劇》（Play of the Week）面臨停播的風險。
那節目是在紐約公共電視台的十三頻道播出，每週報導優質的戲劇，例如奧尼爾（O’Neill）、史坦貝克（Steinbeck）、沙特（Sartre）等頂尖人才的劇作，但是收視率很低，贊助商紛紛停止贊助。
當時奧格威正在為標準石油公司（紐澤西州）尋找電視的廣告時段。標準石油是全球第二大工業公司，更吸引他的是，他的朋友門羅‧洛斯邦（Monroe Rathbone）就是該公司的負責人。
他們一直很合得來，現在又有機會一起做一件好事。洛斯邦希望贊助的節目可以反映出他們的高水準，不想和優酪乳、內衣、假牙清洗劑之類的產品一起贊助同一個電視節目。
奧格威也認同洛斯邦的觀點，他告訴十三頻道的製作人，他可以找到一家贊助商獨自贊助整個節目，而且必須是該節目的唯一贊助商。
於是，奧格威的廣告公司和十三頻道的工作人員開始說服剩下那幾家贊助商更換贊助時段或退出贊助，好讓節目能夠繼續播出。每家贊助商和廣告公司都欣然接受了，只有一家例外。
雷南＆紐衛爾廣告公司（Lennen & Newell）為洛利拉德菸草公司（P. Lorillard Tobacco Company）買下了一兩個廣告時段，他們不肯放棄，聲稱他們買下很好的時段，必須對客戶負責，要求十三頻道一定要履約。
於是奧格威親自出馬，打電話到雷南＆紐衛爾公司給他認識的管理高層，講述這個節目的歷史，提出他能想到的一切理由，甚至訴諸公益精神：為了國家的利益，《本週戲劇》應該繼續播下去。那位高層說他無法干預這件事，就掛了電話。
看來那節目勢必要停播了，奧格威坐了一會兒，又拿起電話，再打一次給剛剛那位管理高層。
「現在馬上去找你們的董事長，告訴他，我們公司願意支付雷南＆紐衛爾未來兩年贊助《本週戲劇》可能累積的所有傭金。我等你的答覆。」
五分鐘後，那位管理者回電說：「成交。」
這下子，不再有為了捍衛雷南＆紐衛爾的客戶利益而掀起的抗爭，不再有關於該時段價值的爭論，不再為了廣告公司的面子問題而傷腦筋，《本週戲劇》得以續播了。
節目獲救的消息也登上了《紐約時報》的頭版。《生活》雜誌認為，如果有所謂的商業榮譽勳章，應該頒給標準石油公司。
《紐約郵報》讚揚奧格威的果斷決策，說他拯救節目的英雄壯舉「會讓文藝大眾銘記在心，那也是他的商業之箭時常瞄準的目標。」他以身作則，樹立了典範。
奧格威的正直形象廣獲好評，業界刊物《葛萊漢報告》（The Gallagher Report）——他們習慣為經常出現在專欄上的廣告公司負責人取暱稱——稱他是「正直的奧格威」接觸鮑爾和麥肯錫的經驗，讓奧格威更加確定把廣告變成一項專業的理念，他覺得這項專業要有原則，是「知識的集成」。
這些原則是透過演講和備忘錄傳達，在簡報中確立，在培訓中強調、以古怪的方式彰顯，例如董事來開董事會時，看到每個人的位子上都放著俄羅斯娃娃，打開外面的殼，裡面的娃娃愈來愈小，每位董事在最小的娃娃裡都發現一張一樣的紙條，上面寫著：
如果你雇用比你差的人，我們會變成一家侏儒公司。
如果你雇用比你強的人，我們會變成一家巨人公司。
奧格威要求大家雇用比自己強大、優秀的人。「必要的話，付給他比你還高的薪水。」俄羅斯娃娃因此成了企業文化的一部分。
奧格威也很愛用古怪的詞彙，他稱區域經理是「男爵」，集團創意總監是「大黨頭」，有管理潛力的明日之星是「皇儲」，職業生涯應該多發展。
「皇儲」的相反是「拖油瓶」，對公司沒什麼貢獻，或是已過了全盛期，必須清除，才不會拖累公司。當然這些拖油瓶是由別人來清除，不是奧格威親自出馬。
說到開除員工這件事，奧格威比較會講原則，而不是實際動手。某次有個「拖油瓶」的人選在奧格威的堅持下被提交董事會審核時，一位董事表示：「在奧美，沒戲唱時，我們就換人。」
他發佈一項命令，招募「抱負遠大的人才」。「熱門的創意人才不會自己上門找工作，他們就像松露一樣，必須由訓練有素的豬翻找出來。
我們公司這些訓練有素的豬有在翻找松露嗎？我覺得沒有。」為了強化專業化的形象，奧格威稱旗下的經理人為「合夥人」。
奧格威也奉守麥肯錫致力培訓人才的作法，以「教學醫院」來做比喻。
好醫院做兩件事：他們照顧病人，培訓年輕的醫生。
奧美做兩件事：我們照顧客戶，培訓年輕的廣告人。
奧美是廣告界的教學醫院，所以應該受到其他公司的敬重。
奧格威很重視培訓，他用培訓向每個人傳達公司對製作廣告與待人的理念。各職級和各部門都有不同的培訓課程，例如新進員工、中階人員、部門主管、創意人員、媒體人員等等。
員工從基層晉升上來以後，培訓就變成一種特權，而非義務，績效好的人才有資格接受訓練。奧格威會親自參與每個訓練課程（不用搭飛機的課，他都會去上）。
他也曾想過創辦一所廣告研究所，並提議為那些到哈佛商學院等學校修廣告課程的員工支付學費。
他謹遵銀行家祖父的建議，以JP摩根銀行的政策「只用一流方法做一流生意」和雇用「聰明的紳士」作為奧美的指導原則。
奧格威也持續精進他的廣告理念。
內容比技巧重要：「你說什麼比怎麼說還重要。」牢記品牌形象；給讀者一些收穫，以回報他們投入的時間和注意力；把品牌名稱放在廣告標題中；別放「盲目又愚蠢」廣告標語，那種標語還得讀完內文才看得懂；文字必須「推銷」；「在電視上展示的東西，比你說的話還重要。」
最重要的是：「除非你的廣告是以大創意為基礎，否則都是二流的。一旦決定了廣告的方向，就要清楚大聲地說出來。不要妥協，要強勢。不要拐彎抹角。全力以赴，做個徹底。」
奧格威建立了一支強大的團隊，由優秀的文案撰稿人和藝術指導組成，這些人受到奧美的精采表現和奧格威的人格魅力所吸引。
到了一九五○年代末期，奧格威已經很少親自寫廣告了。「在我人生一段很短的時間裡，可能頂多只有十年，我近乎是天才，但之後我就江郎才盡了。」
他把精力投注在找尋新客戶上。他把員工視為巢穴中饑餓的雛鳥，張著嘴等著他餵蟲子。@(本文結束)
摘編自 《奧格威的行銷創意與傳奇人生》 商周出版社 提供
