【大紀元記者張岳綜合編譯】縱觀歷史，商海沉浮，在不斷有創業新秀湧現的同時，亦不斷有曾名震四海的大企業走向衰落，或破產關停，或被併購重組，但其中也不乏有持續經營多代、以至綿延數百年的家族企業，宛然企業界的長青樹。2012年，安永公司對全球280個家族企業進行了詳細的調查，希望從中找出長青企業如何具有對經濟波動的免疫力。
根據安永調查報告，全球前250家大型家族企業中，53%位於北美，33%位於歐洲，7%位於亞太地區，6%位於拉美，2%位於非洲。由沃頓家族(Walton)擁有的沃爾瑪集團在年營業收入和員工人數上都名列榜首。成立於公元718年、從事旅店管理生意的Hoshi Ryokan家族企業已持續經營1296年，成為世界上現存家族企業中歷史最為悠久的一個。法國的Goulaine企業和意大利的Marinelli企業均創立於公元1000年，排在第二和第三名。
持續經營，家族制企業是贏家
安永家族企業卓越中心的全球領袖Peter Englisch表示，曾有很長一段時間，家族制企業不太受歡迎，而被上市公司的光彩所遮蓋。相對於一些明星級的上市公司，如新概念科技股，人們多認為，家族制企業的投資回報率較低，資金周轉不夠快。但是，經歷幾次經濟蕭條，一些本來星光耀眼的公司已不復存在，其曾經向投資人展示的美好藍圖亦已灰飛煙滅。眾裡尋他，許多人現在重新認定，在持續經營方面，家族制企業才是真正的贏家。
自全球金融危機以來，越來越多的人已經認識到，具有相當強的穩定性和彈性是企業度過金融風暴的關鍵。因此，與其追逐短期利益，企業更應將戰略目標著眼於綿延幾代人的長期利益。
傳統價值與現代管理模式的結合
Englisch表示，在金融危機中，家族制企業的表現多是令人欽佩的，在市場重新洗牌的時刻，不少家族制企業不僅未受衝擊，相反，憑藉其紮實的根基，在此期間有了更大的擴張，將全球經濟的再平衡作為了進軍新興市場的機會。
成功的家族制企業在傳承中多忠於傳統的以家庭為中心的文化與價值觀，同時借鑒現代工商界所推薦的高效的經營管理模式。安永公司認為，有三個關鍵因素支撐著家族制企業的成功，分別是：應時而變不斷成長，人才管理和維持可持續性的發展。
抗壓力是家族企業的一項基因
「家族企業之如此能抵禦各種衝擊，原因在於其基因即是如此，在一開始就是這麼構建的。」芬蘭電聲集團總裁阿米諾夫(Philip Aminoff)如是說。
調查發現，在2011年6月至2012年6月的一年間，營業收入增長率在5%以上的佔了所調查家族企業的六成以上，而六分之一的家族企業更有15%以上的年增長率。考慮到當時歐美經濟正處於蕭條時期，如此高的收入增長更反映出，越是關注長遠的投資，越能不受經濟波動的影響。
調查中另一個重要的發現是，大多數的受訪企業是經營幾十年以上的成熟型企業，一般都至少已是家族中的第三代在負責經營。安永分析人士認為，家族企業內嵌的文化傳承和價值觀，更容易推動企業在看似困難的環境中依然能蓬勃發展。
不排斥快速增長
安永公司在另一部著作《2012全球50名最佳挑戰者》中，特別列舉了總部位於德國、從事廢舊回收業務的Scholz集團。從2009年至2011年，其營業收入增長了121%，速度高的驚人，這也使其成為當年全球增長最快的家族企業。Mittelstand，特別指德國的中小型家族式企業。已承傳至第五代的Scholz集團是典型的Mittelstand式企業：100%家族擁有，經營戰略較為保守、以長遠利益為驅動力，不受季度報表壓力的影響。有八家德國企業入選《2012全球50名最佳挑戰者》，清一色都是Mittelstand式的家族企業。
戰略上放眼長遠
家族企業區別於其它企業的一個特色是專注於長遠。這一點並不奇怪，因為家族企業的理想就是要把資產和事業傳承至子子孫孫。
經營家族企業是一場接力賽
1845年創立的Riso Gallo是意大利一家大米生產商，總裁馬里奧Mario Preve表示，家族企業的優勢在於，企業不止是盈利的工具，而更像是一個家。「我總是說，經營家族企業就像是參加接力賽：你從前面人手中接過接力棒，快跑一段，然後再把它傳給下一個人。從未來的角度，可以說，現在我所經營的這個企業，不是從父母輩那裡繼承來的，而是我們從孩子那裡借來的。這一理念很重要。這會時刻提醒我們，做事要為後代著想。因此，我們不以季度盈虧為制定政策的出發點，我們至少要力所能及的考慮到，現在的行為對今後幾代人的影響。」
家族企業的「強身健體」
長期盈利主義(Long-termism)是保持企業壯大的一個主要特徵。阿米諾夫(Philip Aminoff)表示，「人們總是說，人生苦短，但我們卻認為，生命很長，你不能對人不信守承諾或者是不誠實，因為那樣，報應早晚會回到自己身上。」
阿米諾夫強調，家族企業要保有穩健和彈性增長，由誰做家族企業的掌門人是一方面，但業主的心態更重要。他表示，家族企業一般都不會借用快速提高賬面盈利率以圖在被收購時賣個好價錢，比如不會高額借債，因為雖然借債可以促進短期快速增長，但會增加長期的風險係數，所以家族企業的財務狀況通常力求健康、安全。除了資產負債表上的有形資產，長期的客戶關係、忠實的員工都是企業巨大的資產。這是家族制企業與待價而沽式企業的不同。
大多數家族制企業選擇不上市，即使上市，也要讓該家族保有控股權。丹麥一家經營防曬霜產品的企業主Anne Riemann表示，上市公司每個季度都要發布財務報告，而一些大型投資項目要二三十年才會看到可觀的收益，在這種情況下，家族企業只有選擇不上市，才可能不受外界干擾的去埋頭苦幹。
英國Wates建築公司已退休總裁Andrew Wates則提醒說，每個公司都需要有嚴格的業績考核標準，選擇不上市的家族制企業，一定要避免用「長期發展」來作為短期效益不好的藉口。
因時而變 維持競爭力
調查顯示，最成功的家族企業始終在不斷的去適應新的現實，根據不同時代的變化去重塑自己。較多的家族企業主認為，他們目前所面臨的最大挑戰是全球的金融形勢，不過，他們喜歡將這新的秩序視為發展的契機。
意大利博科尼大學的Guido Corbetta教授表示，許多發達地區的大中型家族企業都在認真考慮向新興經濟體擴張投資，比如準備併購那裡的企業。但他進一步解釋說，進軍新興市場並不意味著一定去中國。「因為當家族企業在考慮進軍哪個市場時，一定要考慮文化差異與融合的問題。例如，對於意大利的企業，可能去巴西或者阿根廷，比去印度或中國會更容易成功。而有一些國家的人，喜歡首先選擇離家近的地方進行市場擴張，比如很多德國公司選擇去東歐。」總之，全球化經營並沒有統一的模式，每一家企業需要選擇適合自己的。
融資優勢：利用留存收益再投資
充足的資金是企業立足與發展的最基本的條件，現代企業的規模式發展使得其自有資金往往遠遠不能滿足需求，向金融機構貸款、上市都成為融資的重要渠道，但這些融資方式也是雙刃劍，在滿足資金需求的同時，也不得不付出高額的利息，和面對債務風險與股市波動等問題。
家族制企業在資金方面有一個獨特的優勢，就是其留存收益，即未分配的累積利潤往往會比較多，也就是說，拿自己的儲蓄用作擴大經營，這使得企業的經營非常獨立，不需要承受外在資本市場的壓力，從而讓企業專注於研發等領域，推動企業的核心價值。
從事銀行業務的家族企業主也有類似的看法。奧地利的Heinrich Spängler經營一家有180年歷史的私人銀行，傳到他這已是第六代。Spängler表示，他們銀行的客戶也多是家族制企業。「我對這些企業和老闆都非常熟悉，知道優點，也知道缺點，知根知底，他們也了解我，彼此合作坦誠、信任，操作簡單。」
維持創新力：向下一代取經
創新是一個共同的心願，但如何才能成為現實？一種方式是「可以多向下一代人取經」。
芬蘭Jouni Salo的父輩經營一家船運企業，年輕人對水上作業感到乏味，所以往往工作不長時間就跳槽。在Jouni建議下，他們在船上和岸上都為員工配備了電腦和網絡，使得員工即使在船上，也能保持和社交網絡同步。此後企業的員工離職率有明顯的下降。
人才管理之外聘管家
家族制企業具有更濃厚的個人英雄色彩，往往成敗在於其核心領導者。在過去，一般只有嫡系子孫才可以做企業的掌舵人，現在這一不成文的規定在逐漸被打破。為了企業更有效的運營發展，一些家族制企業開始招聘家族之外的專業人士為其做CEO，充分吸收公司製企業的長處。
調查中發現，家族企業引進外來人才做CEO往往是在第三代或之後。由於已經經過至少兩代人的熏陶，企業文化和理念已經定型，這時引進外來人才做核心管理，通常不會左右到企業的文化。
阿米諾夫表示，在北歐國家，越來越多的經理人喜歡跳槽到家族制企業。「許多經理人已經不願在上市公司工作，因為厭倦了季度報告，在那裡，他/她不能做任何生意上的正事，主要是在為準備報表而忙碌。」
德國Fiege物流公司第五代繼承人Jens Fiege表示，家族成員若要進入管理層，在年輕時先去外面的企業或公司鍛煉一下會很好，這樣，「外來的經理人也會更加尊重你，因為你不止是繼承了老子的財產和身份，還有真才實學。」
阿米諾夫則認為，家族成員很自然的會考慮幾代人的發展戰略，而外聘的職業經理人會更著重三五年的現實發展，這兩個可以是很好的互補。
承擔社會責任：環保、慈善、教育
可以說，投資環保、慈善、教育都是可持續發展的具體表現，這些往往都是「百年工程」，與家族制企業世代相傳的目標剛好契合。
Andrew Wates強調，可持續發展並不是新東西，本來就是家族企業文化的一個組成部分。「當你不再以追逐短期業績為最大目標的時候，風險分析、人員和團隊的發展、長久的盈利等，自然就會上升到議程中的重要位置。」
「做正確的事，業績將隨之而來。」這或許正是成功的家族企業的理念精髓。◇
