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【大紀元3月1日訊】在目前的形勢下銷售計算機是一件可怕又頭疼的事情。然而，假如你是邁克爾﹒戴爾，情況則完全不同了。這位計算機傳奇人物正在拼命減價，從巨大的競爭對手那里偷走市場份額。人們要問，PC業的游戲結束了嗎？
商務周刊報道,邁克爾﹒戴爾變了，盡管他仍然鎮定自若，盡管他溫柔的露齒而笑一如往常。現在的戴爾看上去瘦了些。雖然他的動作仍然不緊不慢，好像在保存精力，但現在與他談話他馬上就直指要害。當他強調為什么戴爾計算機比世界上任何其他PC制造商處于更好的地位時，你會立刻意識到，這位36歲的傳奇人物已經失去了他過去的最大優勢之一，因為沒有人再低估他。
PC業務”游戲結束”？
邁克爾﹒戴爾像出現在PC風景線上的一個巨人，把所有不幸的競爭對手籠罩在陰影之下。在當前的困難時刻，PC的銷售額去年第一次下降。戴爾的銷售額也第一次滑坡。然而，即便滑坡，即使惠普與康柏合并會帶來威脅，戴爾卻是惟一一家你可以指望其增長、增長、再增長的PC制造商。戴爾正在迫使PC業兼并。這是否意味著PC業務的”游戲結束”？”游戲結束？”戴爾表示不相信，”絕對沒有。我們僅僅占有全球14%的市場份額。”戴爾也許不承認有”游戲結束”的鴻鵠之志，但是很清楚他們正在考慮獨步天下，這在PC制造商中是從未見過的。”我們認為獲得40%的市場份額是可能的。”戴爾公司的2號人物凱文﹒羅林斯說。這是一個驚人的目標，而更驚人的是戴爾真的能做到。戴爾也許不會馬上就達到這個目標，但是隨著向新的目標市場擴張，公司的增長勢在必然。”如果你想從事PC業務，你必須與戴爾競爭，”Oracle(甲骨文)的首席執行官拉里﹒艾利森說，”而且那是非常、非常困難的。”
原因很簡單﹕制造、銷售與交付PC機，沒有比戴爾更好的方法，而且沒有人比戴爾執行戴爾模式更好。現在，大多數生意人能背誦戴爾直銷模式的基本原則。戴爾的機器按客戶定做，并且直接交付客戶，沒有中間人，客戶得到他想要的機器，價格更加便宜，公司得到付款要比供應商早好几個星期。在戴爾的發祥地奧斯汀，城市的北部都成了戴爾公司的天下。在奧斯汀和奧斯汀附近，戴爾建有大約24家工厂，雇用了18000多名當地工人。在2000年，戴爾的銷售額超過300億美元，在《財富》500強中排名第48，名次超過了沃爾特﹒迪斯尼(Walt Disney)、強生(Johnson & Johnson)和杜邦(Du Pont)。邁克爾﹒戴爾是世界上40歲以下最富有的人，身家160億美元。兩個事實表明，即使在艱難時刻戴爾模式也行之有效﹕一是2001年戴爾盈利超過17億美元﹔二是戴爾正贏得市場份額。這是其他主要PC制造商所做不到的。
戴爾沒有壞消息
恰恰相反，其他電腦厂商失意的原因正是戴爾成功的原因﹕PC的商品化。台式個人計算機已經成為一種日用品。這對于消費者是有好處的，他們得到了標准化、使用簡便、便宜的PC機。但是，這對于除戴爾之外的其他制造商來說簡直是可怕的事情。隨著價格猛跌，大多數PC制造商的CEO發現，在這個行業每賺一分錢都是困難的，他們必須兼并，惠普與康柏就是一個極好的例證。
經濟減速對每個人都是壞消息，但邁克爾﹒戴爾和凱文﹒羅林斯除外。2000年下半年，他們決定大幅降價。羅林斯解釋說﹕”事實上，降價對我們有利，因為在需求減少時零部件價格下降，與我們的競爭對手不同，我們能把省下來的錢直接讓利給用戶。”比起高價銷售更少的計算機，低價銷售更多的計算機能使戴爾賺更多的錢。低價對競爭對手是一個沉重的打擊。在2001年9月30日結束的財政年度，康柏、惠普和通路(Gateway)几家都損失了市場份額，而戴爾在美國市場的份額卻上升了31%。當然，戴爾的價格戰使用戶非常高興。
雖然對企業的銷售額形勢不妙，但其他市場支持了戴爾公司。戴爾美國分部為公司貢獻了70%的銷售額。該分部的總裁喬﹒馬壬吉說﹕”政府和教育市場讓我們度過了好時光。”但是，在2002年，政府開支肯定放慢，這就意味著戴爾再次靠對企業的銷售來彌補。戴爾說﹕”有1.5億台計算機被使用了3年以上，4500萬台在美國公司的財務部門，其中戴爾占据了40%的市場份額。如果我們獲得4500萬中的40%，單單這一項就有1800萬台。”
戴爾也許是對的，但是PC業的一些分析家認為他是錯誤的。他們認為，今天的機器功能如此強大，公司很可能推遲升級換代。實際上，當你掃視一下戴爾傳統上得到發展的領域，每一個領域都顯示出巨大的挑戰。例如，一些分析家認為戴爾在國外市場將獲得巨大的收益。萊曼兄弟公司的丹﹒奈爾斯說﹕”未來，北美不會貢獻70%的收入，因為美國市場沒有外國市場發展得快。”但是，公司的第2大市場歐洲卻成了問題。多年來，戴爾在歐洲數次失誤，因此成功還是個未知數。
服務是戴爾的一大弱點？
再看一看消費性PC業務。多年來，企業和家庭使用的PC機基本上是相同的。現在，這種情況正在改變。”消費者想要PC機成為家庭娛樂或多媒体的一種工具，”邁克爾﹒戴爾說，”生產線全部不同。”他相信他的公司在這個方面也將獲得勝利。在剛剛過去的圣誕節期間，戴爾的廣告充斥了美國86個電視頻道，廣告宣稱消費者可以用戴爾電腦做所有的酷事。戴爾希望，消費性PC機所占銷售額能夠從現在的15%上升到20%，但是戴爾的家用PC機還不是最好的消費性電腦，比不上索尼的Vaio和苹果的iMac。其他公司，最值得注意的是IBM，已經轉向了服務。IBM出售範圍很廣的硬件，但是現在的主要業務是商業服務–公司的顧問隊伍建議用戶如何使用和應用技術。
競爭對手認為，服務是戴爾的一大弱點。他們說戴爾沒有用來真正服務于大公司的東西。例如，他們指出戴爾曾經失去與殼牌公司一項全球性大買賣的事實。人們竭力推動惠普與康柏合并的主要原因之一是，他們認為兩者結合將創造一家服務企業，能成功地同IBM競爭，并從戴爾那里偷走銷售額。邁克爾﹒戴爾對上述批評不屑一顧。”現在戴爾的服務每年有30億美元的業務，”他說，”在大宗生意上，服務正在成為投標的一個關鍵因素。但是，我們不需要複制IBM。我們可以保持我們的方式并且取勝。”戴爾計算機擁有一家咨詢公司，足以使大客戶滿意。
為什么呢？那是因為邁克爾﹒戴爾相信，他能從任何數量的硬件業務中獲得更高的利潤。他正在積極推動公司進軍範圍廣大的外圍產品。他如何決定哪個產品是适合的呢？必須滿足几個標准，即產品必須是﹕1.與PC有關﹔2.大小合适﹔3.能夠盈利﹔4.越來越成為日用商品。
兩個完美的戴爾目標
列入名單的兩個生產線是存儲(storage)和交換機(switches)，戴爾正發瘋似的進入這些領域。戴爾交換機業務的負責人金﹒克勞福德說，所謂的Layer2交換機把用戶與中小型網絡鏈接起來，簡直賣瘋了。隨著營業利潤達到50%，交換機是一個完美的戴爾目標﹕比PC更有利潤，而定價過高，戴爾可以進軍低端市場，從3Com和思科那里搶走市場份額。克勞福德承認﹕”這是一個價值170億美元的市場，我們的目標是得到我們應得的部分。”戴爾的存儲業務由佐治亞技術計算機科學的畢業生、40歲的羅斯﹒霍爾特掌管。霍爾特已經瞄准了為中低端服務器儲存數据的存儲器。
5年前，戴爾在非Unix服務器的制造商中排第6位，人們以為用戴爾的廉價電腦永遠不會給他們的網絡帶來風險。事實是，他們錯了。在2001年，戴爾在美國市場超過康柏成為老大。”他們正在做的事情讓人驚心動魄，”甲骨文的埃利森贊嘆道,”1年中戴爾就贏得了6個百分點的市場份額，我以前聞所未聞。”(事實上，是7個百分點。)霍爾特的想法很簡單﹕在300億美元的存儲器市場上，通過說服用戶更換品牌，將可以獲得與服務器市場相媲美的成功。從某種意義上說，當初賣給IT經理們第一台戴爾服務器時頗為費勁，而現在賣給他們第一台戴爾存儲器要容易些。霍爾特等人還要與以前的盟友開戰。有些競爭對手對戴爾進入存儲器市場嗤之以鼻，因為戴爾在這個行業衹排在第7位。但是，戴爾在存儲器方面的收入正在以27%的速度增長，況且低價已經成為一種選擇。雖然交換機和存儲器對戴爾很有用，其他硬件市場卻不适合計划。比如PDA(個人數字助理)，對戴爾來說，市場不夠大，或者說不夠盈利。
來自華爾街的尖銳批評
戴爾對小數字不感興趣，尤其考慮到該公司最為擔心的東西﹕股票。雖然2001年股價上升了大約50%，但在過去3年中一直萎靡不振。更糟糕的是，戴爾股票并不便宜，以2001年的收益計算，市盈率為42倍。2002年，估計仍然有37倍。股價要回到58美元的高度，也就是要從現在的28美元翻一番，對戴爾來說無疑是一個巨大的挑戰。
戴爾是從長遠的角度看待這一問題的﹕”我們的股票曾經同納斯達克一樣瘋長，現在我們過得非常好。如果我們完成計划，股票在几年中將有良好表現。我鎖定的目標是今后5～10年，甚至更遠。”去年9月，戴爾本人到二級市場購買了上千萬的股票。當然，當時的股價是20美元以下，并非目前的28美元。
戴爾對長期遠景的信心，并沒有對華爾街的批評人士起多大作用。一些批評者說，該公司在財務上太苛刻，為了增加自己的財務數据，讓供應商在季度末拿回存貨。邁克爾﹒戴爾不完全否認這一事實﹕”我不否認可能發生這樣的事情，但是總体上說，那根本不能反映我們的行為。”問題是，分析家既要質疑大方面，也要質疑細節。”盡管我們認為戴爾模式是行業里最好的，我們對戴爾還是持否定態度。”萊曼兄弟公司的奈爾斯說，”可是，如果你服務的市場正在縮小，說到底模型沒有多大關系。”如果產生這樣的懷疑，你不得不質疑戴爾野心勃勃的長期目標的價值。
成為PC業的沃爾瑪？
摩根﹒斯坦利的吉利安﹒芒森說﹕”我相信40% (的市場份額)是完全可行的數目。”但是，如果PC業務增長減速，利潤越來越少，簡直像超市，那又有什么意義呢？戴爾反駁道﹕”我們有許多許多的機會，對PC、服務器、存儲器、服務、軟件和外圍設備、聯網、金融等等的市場份額的整合，是一個更有利的商業模式。把這一切全部結合起來，我們應該能夠比大多數公司增長得快得多。”
最近，戴爾在一封電子郵件中表達了他的雄心壯志﹕”看問題有許多不同的方法，但是我們將會增長。希望會幫助你成功。”
當然，如果戴爾能成功實現大膽的夢想，他將給競爭對手以巨大的打擊，就不用提對戴爾的供應商造成的壓力了。戴爾似乎走上了成為PC業的沃爾瑪的道路。隨著公司的日益增大，戴爾對PC零部件供貨商的要求越來越多。如果變得足夠大，戴爾甚至可能對英特爾和微軟帶來壓力，這兩家公司從未與有如此超常潛力的客戶打過交道。
一位分析家的說法也許是對的﹕微軟占領了操作系統90%的市場份額，而戴爾永遠不會獲得PC市場90%的份額。這對廣大PC消費者來說是件好事。人們最不愿意看到的是，一家公司在硬件方面逐漸獲得壟斷性優勢。(仲進)(http://www.dajiyuan.com)
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