【大纪元10月12日讯】工研院于10月11日(四)举行副院长布达典礼，宣布聘请光电及微机电系统专家李世光博士担任该院副院长。
李世光博士为美国康乃尔大学博士，在美曾任职IBM公司担任研究员多年。回国后任教台湾大学应用力学研究所，并由行政院延揽担任国科会工程处处长，领导国内学术界推动工程及应用研究工作，在跨领域科技整合上有丰富的经验。
李博士专精于光电、微机电系统、奈米及生物晶片等科技研发。曾发表国内外期刊论文90篇，拥有中华民国专利80项，美国专利57项，并技转厂商，积极推动产业化，成效卓著。
李博士曾荣获美国IBM发明成就奖(IBM Invention Achievement Award)、国科会杰出研究奖及技转贡献奖，中国工程师学会杰出工程教授等多项荣誉。李博士也获选为国际物理学会(Institute of Physics)院士，并担任多项重要期刊编辑委员。
以下为11日李世光博士在布达典礼上的演讲稿：
从“以人为本、科文共裕”到“产业创新的开路先锋”
首先谢谢董事长亲自颁布我的布达令及院长的见证，也谢谢所有朋友的莅临，在2007年双十国庆过后的第一天，我很高兴能够成为工研院这个有着光荣历史大家庭的一员，也相信我过往二十年所累积的产官学经验，以及回国十余年来与院内许多单位正面互动的良好体认，能够让我和这个大家庭一起成长、茁壮，更辟新局。
我国产业在过去三十年来，以优异的商品化技术与制造能力，成功的以电子产业为先趋跻身于国际领先之林。究其原因，我国厂商能够充分因应汤马斯、福里曼(Thomas L. Friedman)所说“地球是圆的、世界是平的”的全球发展趋势自是一个主因，但也因为亚太国家急起直追的竞争压力，我国产业正快速脱离“追随者”这个过去的成功典范，也因此工研院早在院长的领导下，将自身角色定位为“产业创新的开路先锋”，其中如何达到
1. 产业前驱
2. 从创新整合到产品与品牌
3. 全球一流、特色差异
更是院内所有同仁所念兹在兹的中心思维。这个作法呼应了国际经济论坛(World Economic Forum, WEF)的报告，其中更清楚指出我国所处之竞争地位已经且必需从“效率强化”进一步转化为“创新精致”，因此创新才是我国经济的竞争利基。
在国科会任职工程学术发展处处长任内，我参与规划行政院层级所积极推动的“生活科技”，这个规划从2025年的前瞻（Foresight）与应用情境推导，择定“以人为本、科文共裕”为中心思潮。过去两个月我还领导了国科会“智慧生活科技区域整合中心”的规划，其中提到“研发创新应该是一种文化、而不是一个部门！(R&D and Innovation is not a department, it is a culture!)”。
这个说法，基本上呼应了董事长在“创新与竞争力”的专题演讲中所指出来的要素，那就是“台湾经济升级转型的成败关键在于创新，而工研院则是台湾产业的创新引擎。”而要达到这个目标，跨领域创新(Cross-disciplinary Innovation)是必然的作法。
让我借用分析iPod这个由美国苹果公司发表，目前引领全球风骚的两个资料（参考资料一、二）来和大家分享创新(Innovation)、开放式创新(Open Innovation)、使用者协同创造(User Innovation)、跨领域创新、科技与商业模式创新(Science & Technology and Business Model Innovation)，这几个我目前努力思考应如何推动今日研发创新的想法。
从价值链来看（请看参考资料一），一个售价US$299的iPod，其中US$105 (35%)在设计、市场开发，也就是落在美国苹果公司，US$120 (40%)在日本制造，US$45 (15%)花在销售，最后只剩下US$29 (10%)是由台湾制造所得，何况这个US$15的部分还面临我们目前电子业所谓“保四总队”（4%毛利）的魔咒。
参考资料一：iPod的价值分配
再分析一下在六个月内创造出iPod的团队（请看参考资料二），独立业者东尼、法德(Tony Fadell)在向苹果公司提出产品规划后，只花了八周就完成了iPod/iTunes的所有产品解答(product solution)。开发过程中苹果公司聘请了东尼来领导与组织35名分别来自Philips、IDEO、General Magic、Apple、Connectix、及WebTV的成员来开发iPod，过程中苹果公司主要负责使用者介面的定义与开发，同时请PortalPlayer这家公司选择设计团队成员(design chain members)与提供设计。在六个月完成后，目前PortalPlayer从每台卖出的iPod可取得US$15的权利金！
这个例子一方面说明了iPod的成功要素包含商业模式创新、开放式的创新研发、快速的决策过程、内部与外部团队的全面合作与整合，另一方面也让我们惊觉创新研发所能带来的成长和获利空间！
参考资料二：六个月创造iPod的团队分析
日前参与我国创新前瞻研究规划的过程中，研读了一份经济部所绘制的图表（请看参考资料三），那张图表指出，我国从1980年的PC革命后，虽然顺利的跳上了全球电子业快速成长的列车，但国民生产毛额的成长率(GDP Growth Rate)却持续且稳定的从1980年代的7-8%跌落到2005年的4.09%。这张图表从另一个角度说明了单纯制造业的成功，并不足以支撑台湾的经济成长率，所有分析均显示以知识与科技为基础的服务业才是实质提升国民生产毛额并维持高成长率的不二法门。
参考资料三：我国GDP成长趋势（资料来源：经济部）
可是服务业的产业典范与制造业一般所说的B2B (Business to Business)、B2C (Business to Consumer)、或是施振荣先生所说宏碁早期的B2B2C (Business to Business to Consumer)等典范有着基本上的差异，服务业的典范恐怕更接近P2P (Person to Person)。以工研院为例，目前我们以“创新研发、产业服务、衍生加值”为定位，因此以P2P的模式更贴近我们的客户-台湾的产业当然是必要的。可是以工研院超过5800位同仁来执行研发服务，在P2P的模式下是否会比100间58个员工的顾问公司或研发团队更有竞争力！
我个人认为其中一个重要的决胜点乃是在于从工研院内部推动“知识创造”或是“创新研发”所需成本较高，还是在这个Web 2.0的时代中，由外部取得更有效率。分析、了解与充分运用这个二十一世纪的创新趋势，同时在过程中全面推动工研院内部各单位的跨领域合作，必然是推动今天的工研院加速前行时的必要方法。
最后我借用院长在这个月的院务报告中，期许所有同仁的一句话“心态决定高度(Our attitude determines our altitude!)”与约翰、沙尔(John Schaar)所言：“未来并不是我们将前往的地方，而是我们创造的地方。通往未来的路径不需要寻找，而需要创造，其过程不仅改变目的地，还有创造者。”，这两句话来说明工研院将不仅成为连结大学基础研发与产业的桥梁，也将成为引领基础科技(Basic Technology)、培育和创造国际领导产业的最佳平台，也唯有如此我们才能达到将工研院转化成为可提供所有同仁探索科技 、创新发明 、新创事业 、成长视野 、贡献社会 的最佳组织，并藉由工研院这个日新月异的团队，协助我国产业逐鹿全球。当然在推动的过程中，我们也绝对不会忘记科技始终来自于人性，是人性创造了市场，而市场则驱动了创新，但创新首重科技，因此工研院在推动我国产业再创新高的任务中绝对会扮演一个重要的角色，我很高兴能有机会和它一起努力、一起成长。@(图文选自工研院)
