公司真正需要负责的对象是谁？公司的顾客？股东？员工？我们的主张是以上皆非。基本上，公司负责的对象应该是自己的资源来源。如果没有一个健康的环境，就不会有股东、不会有员工、不会有顾客，也不会有生意。—摘自我们在二○○四年的一系列广告
我们是产品导向的公司。也就是说产品永远排在第一顺位，公司存在的意义就是要开发及维护我们的产品。这跟配销公司不同，配销公司主要关注的或许不是产品，而是公司的服务。
当你仔细观察某些公司时，或许会很意外地发现，并非每家公司都是为了生产实际的产品或服务才进入商场。真正的产品其实可能是公司本身，也就是让公司成长后，某天再将公司卖掉。
在上市公司中，产品可能就是股票，因为执行长和其他内部股东，或者选择权拥有人与董事会（也是股东）所做的任何决定，都不是为了要维持公司长期的健全，而是为了要让股价保持在高点，一直到所有本金都可以套现为止。这可能会导致出现作帐粉饰太平的现象，因为这是唯一可在每一季都显示有“获利”或成长的方法，这么做也会让公司开始搞不清楚自己进入业界的原因。
我们公司的企业使命完全没有提到获利两个字。事实上，我与梅琳达都认为公司的利润就是我们在该年度完成的善行数量。但一家公司还是需要保持获利才能继续经营，也才能达到所有其他的目标，我们的确认为获利能为我们投注信心，让我们知道顾客都赞同我们的行动。
我们企业的第三使命是“利用企业来实践与激发解决环境危机的方法”，让公司必须带头负责领导。如果我们希望能以身作则领导美国业界，那我们公司势必要能获利。如果我们没有获利，那不管我们捐出了多少钱，或是因为成为“百大最佳公司”而获得多少名声，依旧没有一家公司会尊重我们。只要你有钱，举止古怪就不是问题；否则你就只是个疯子而已。
在巴塔哥尼亚，获利并非目标，因为禅宗会说“当做对了所有的事之后”就会产生利润。在我们公司里，财务包含的部分远远超过金钱管理。财务是一种领导艺术，在一家完全不传统的公司中，透过传统的财务手法来平衡财务。在许多公司里，狗儿（企业决策）都是追着尾巴（财务）跑。而我们则是努力在赞助环保活动，与让公司继续经营百年的愿望之间找出平衡点。
我们的理念认为财务不是所有业务的根本。我们认为财务是用来补强公司其他部分的元素。我们了解自己工作的品质与产品的品质都直接关系到利润。一家公司若是轻视品质，就会试图透过削减成本来让利润最大化，创造对商品的假需求来提高销售额，还会鞭策各阶层的员工更加辛苦工作。
在直接销售的配销管道中，若是在型录页面或直营门市塞入更多商品，不一定就代表可卖得更好。优良的呈现方式所获得的销量，总是会胜过一团混乱的呈现方式。我们发现公司获利最多的部分，就是销售给忠实顾客的部分。不需要多少推销，忠实顾客就会愿意购买新产品，而且他们还会告诉所有的朋友。与其他顾客相比，卖产品给一位忠实顾客就可以为公司带来六到八倍的利润。
我们相信好品质已经不再是一种奢侈。消费者会辨认品质，而且也期待有好品质。例如策略规划研究中心（Strategic Planning Institute）多年来都在收集数千家公司的表现数据。该机构每年都会推出年度报告，名为“行销策略的获利影响”（Profit Impact of Market Strategy，PIMS）。在这份报告中已经可以逐渐清楚看出，与企业成功最密切相关的因素不是价格，而是品质。事实上该机构发现，整体来说，一家公司若拥有优良产品与服务品质的名声，那么其投资报酬率会是品质与价格都较低的竞争对手的十二倍。
对环境的关注也会影响我们公司的财务决策。在九○年代中期，我们决定改变保暖内衣的包装。原本我们是装在厚实的夹链袋中，然后用厚纸板包裹住整件衣服。为了不再使用这种方式包装较重的远征用内衣，我们决定完全不加任何包装，直接把内衣像一般服饰一样挂在衣架上。而用较轻材质制作的内衣则卷成一束，用橡皮圈绑好。有人警告我们要做好心理准备面对销售额下跌三○％，因为我们要与其他包装极具竞争性的公司竞争。例如某家竞争公司就把产品放在漂亮的密封锡罐里。不过我们还是那样做了，因为那是正确的做法。
采取行动的第一年让我们无须运送十二吨重的材料到世界各地，而且那些材料最后都会直接被丢弃、倾倒在垃圾场里，而且也让公司省下十五万美元的无谓包装。此外，我们的保暖内衣销售额也成长了二五％。因为内衣没有被藏在包装袋里面，而是跟一般服装一样展示，所以大家都可以去感受材质，欣赏品质。而且因为内衣的展示方式跟其他服装相同，所以也迫使我们要把内衣外观设计得跟一般服装一样，到现在，大部分的凯普林内衣都可以当成一般上衣穿着，达到了我们制作多功能服装的目标。
退货与不良品每年都会带来数百万的成本（我们知道在一九八八年，每件退货产品平均带来了廿六元的处理成本，而且这数字只会一直上升）。但是心怀不满的客户又会带来多少成本？最近一项全球顾客调查显示，只有十四％的美国人可能会因为出现问题而联络某产品的公司。欧洲的比例则低于八％，日本更只有四％。同时其他研究也显示，若是顾客买到有问题的产品，那么其中一半到三分之一的顾客就再也不会购买该公司的产品。
我们是一家私人公司，我们也不打算卖掉公司，或是把股票卖给外界的投资人，而且我们也不希望操作财务杠杆。此外，我们也没有将巴塔哥尼亚拓展到专业户外活动用品市场之外的地方。那么，在如此清楚的要求之下，公司的财务又该如何回应呢？
首先就是以“自然速度”成长。当我们的顾客告知说由于商品不断缺货，导致他们一直买不到产品而备感挫折时，那我们就需要制作更多产品，也就是带来了“自然的成长”。我们不会为商品创造假需求，例如在《浮华世界》或《G Q》等杂志打广告，或是在旧市区的巴士中打广告，希望吸引小孩购买我们公司的黑羽绒外套，而不是去购买The North Face或Timberland的外套。我们希望拥有的顾客是真正需要我们服饰的顾客，而不是因为想买而买的顾客。
我们不想成为一家大公司。我们希望成为最好的公司，而成为最好的小型企业要比成为最好的大型企业要容易多了。我们必须实施自我节制。有时可能要牺牲公司某个部门的成长，好让另一部门成长。另外一项重点就是我们也必须要清楚了解这个“实验”的界线为何，而且只能在这界线范围内活动，因为我们了解，一旦超出了界线，那我们想要拥有的这种公司就会逝去。
缓慢或接近零的成长率，就代表必须让每年工作都更有效率，才能为公司带来利润。我们跟政府不一样，不能依靠成长中的经济来“烧掉不必要的脂肪”。当公司以每年十或二十％的速率成长时，会比较容易获利。而我们公司靠着改良产品品质、将营运效率最大化，以及量入为出，让公司每年只以几个百分点成长，却还是可以持续获利。
我们对未来情势抱持悲观态度，因为现在全球经济的基础建立在有限资源和无止境地消费、抛弃那些通常没用的商品上，所以我们不但希望公司无需操作财务杠杆，也希望达到零负债的目标。
债务极低或是资金中包含现金的公司，就可以在机会现身时利用那些机会，或投资成立新事业，而且也无须背负更多债务或寻找外部投资者。
现在这个时代，变化发生的速度都十分迅速，因此所有策略计划都必须至少每年做一次更新。许多日本公司都不做年度预算计划，而是每六个月就做一次新预算计划。以我们来说，最没有弹性的计划就是由中央订出的规划。这种计划带有某种死板、官僚的意味，而且忽略了所有改变中的现实情况。预算计划可以是极有价值的指导原则和规划工具，也可以是威胁。
我们也必须要从其他角度预测未来。财务人员的角色不只应该要告知过去发生了什么事，也需要预防未来出现措手不及的意外。一家公司应该要不断揣测“假如”的情况—也就是思考假如所有高层管理人员都在坠机中身亡该怎么办？我们的仓库烧光了该怎么办？或是我们的主电脑烧融了或中毒了该怎么办？抑或业务跌落二五％，或日本销售量突然暴增到超出众人预料时该怎么办？我们不需要那些已规划好的危机处理营运计划，但是我们需要辨别哪些危机可能会出现，这样我们就较不会突然从背后中一记冷箭。
一样的，我们对透明化的要求也延伸到与政府的关系上。我们不会跟税务人员或审计人员玩游戏。我们的纳税策略就是付清该付的税款，但是一毛也不会多。我们不会听从聪明的建议，拟定复杂谋略来规避税赋。这在我们公司的会计程序中也是一样。我们知道合法的方式可以改变报账金额，例如存货或支出等等，这么做可以让每年提报的营业额大幅不同。事实上我们也可以在可接受的合法范围内，像许多上市公司一样每季都表现出获利。但是我们的会计策略是根据公司财务长的观点，只使用能最正确一致地反应真正财务情况的计算方式。
几乎每个星期都会有可能的买主跟我们公司接洽，他们的意图都一样。他们看到了一家身价低于获利潜力的公司，他们可以让这家公司快速成长上市。成为上市公司或甚至合伙公司都会束缚我们营运的方式，限制我们处理获利的方式，而且也会让我们走上成长和自我毁灭的道路。我们的企图心就是要维持一家股权封闭的私有公司，这样我们才可以继续专心进行公司的基本要求—做好事。!@
转载自《任性创业法则》野人文化提供
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