管理者的修練──以「康柏電腦公司」案例解析(上)

管理者在經營企業時感到最困難事就是在逆境中做決策，逆境做決策的困難是在於當下你能不能清楚地去做正確的事。因為一旦決策做得不好，可能公司就一毀到底，也可能短期變好長期更糟！

下面是國際知名電腦大廠康柏（COMPAQ）的真實案例，請讀者一起來評判：當銷售量下降時，採用降價來提高銷售量成長的決策好不好？利用外包策略使成本降低而更有價格競爭力好不好？或是透過多重的銷售管道，讓銷售量大幅增加？

1982年2月，三位來自德州儀器的經理康尼恩（Rod Canion），哈里斯（Jim Harris）和莫圖（Bill Murto）聯手創建了康柏電腦（COMPAQ）。當時三人的創業理念是希望能創造一種新型電腦，能與IBM相容的可攜式電腦。後來設計出的行李式電腦（luggables）受到廣大的迴響，第一年的銷售量就高達53,000台，於是康柏電腦就於1984年加入了個人電腦的戰局。

康尼恩策略

：投入研發追求品質

正因如此，COMPAQ公司於80年代迅速崛起，而當時的背景是在1985年到1990年間，美國正值上一輪經濟衰退期，1986年Intel公司推出 386晶片，當時COMPAQ在386晶片上花費鉅資開發於個人電腦的應用，而個人電腦市場佼佼者IBM公司依舊保守的沉溺於經濟衰退時期的收縮戰略，因此COMPAQ以更快的處理器、更美觀低價的電腦，讓IBM付出了慘痛的代價。當時COMPAQ的CEO－康尼恩，以COMPAQ自行設計各種零元件、機器，並只使用最好的零元件作為經營理念。為此COMPAQ電腦大受好評，業績不斷上揚，但也有人批評COMPAQ變得越來越像IBM，因為機器價格越來越貴。

康尼恩在擔任COMPAQ的CEO期間，創下了美國商業史上第一年銷售額最高記錄，到了1991年，COMPAQ的員工已超過1萬人，並分佈在全球65個國家。但在同一年，英岱爾（Intel）與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協定，研製能用一塊晶片代替許多電腦晶片，並且容量更大、速度更快的處理器。隨後激烈的競爭及經濟衰退，為COMPAQ帶來銷售量及利潤的下滑。COMPAQ的董事因不認同康尼恩以自行研發及高品質為經營理念，將他撤換改由埃克．費佛（Eckard Pfeiffer）擔任CEO。

費佛策略

：外包壓成本擴展多元通路

費佛上任後開始積極採取三項因應對策：一、大幅降價以便在價格上做直接的競爭，二、大量使用外包零件以降低成本獲取較高的利潤，三、擴展多重產銷管道以增加銷貨額。

首先，費佛要將產品成本降低50%，他成功說服董事會在生產Presario時採取非常規的慣例，聯合更多的策略夥伴。如打破完全依賴英岱爾的傳統，大膽採用AMD的K5晶片。1996年，COMPAQ在電腦方面的收入躍居全球第五。費佛股東大會上表示要進一步擴大生產線，並率先刮起1000美元以下個人電腦的旋風。除此之外，為了要省去資產所帶來的負擔，也開始將大量的訂單轉包出去，並採取OEM方式，從原料採購、生產、到運送產品，這樣的結果反映到 1997年的績效，COMPAQ的個人電腦銷售量達到950萬台，成為全球最大的電腦公司之一。費佛在玩慣了價格戰之後，也在思考打破依靠代理商打天下的思維，30億美元買入Tandem，同時，費佛也把錨頭轉向直銷，希望能擴展各式各樣的銷售管道。

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思考園地：

◆個案中COMPAQ針對市場競爭，採取了什麼樣的對策？

◆通常對策是為了解決問 題，請問您認為費佛的三大對策有效嗎？

◆費佛的對策可能產生怎 樣的後遺症，這後遺症又使COMPAQ問題變得 如何？◇

　

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