尽管我们介绍四种交谈时，以倡议性、理解性、执行性和总结性接连的方式进行，那未必是产生你想要的结果的最佳顺序。
有时当你开始新专案或变革时，四种交谈的接连顺序没有问题。不过根据你想要达成的情况和结果而定，你最可能以不同顺序及组合运用这四种交谈。
例如，进行总结性交谈过程中，你可能发现需要新行动或结果，所以你可能选择进行执行性交谈，并做出新请求与承诺。
在第二种情况中，总结性交谈可能透露先前未曾考虑过的新机会，所以你可能运用倡议性交谈让某件新事情开始进行。在第三种情况总结性交谈中，你可能得知人们对预期的结果感到困惑或不确定，这表示需要运用理解性交谈。
四种交谈并没有理想或既定的顺序或组合模式。你的运用方式要看你的互动成功与否而定。决定采用何种交谈模式的试验，取决于是否交谈模式产生想要的结果。
若人们看起来似乎忙碌，但你未见到预期的结果，请留意你的交谈。你遗漏掉哪种交谈？有任何需要注意的“什么-何时-为什么”或“谁-何处-如何”要件吗？或者可能你已进行每种必要交谈，并运用所有要件完成交谈，但是你只运用它们一次。
我们大多数人认为，一次或可能两次交谈，就应该能达到预期效果。经验告诉我们，尤其若过去有失败或愤世嫉俗的纪录，人们需要更经常听到这四种交谈。
面对任何一种第1章所识别出的六种限制时，你有机会改变你的交谈模式，并实行你的交谈技巧。你可以：
‧ 进行一场总结性交谈：宣告破裂、承认事情未如预期运作、以及找出什么因素阻碍执行。
‧ 重新检视你的执行性交谈：整理请求与承诺，使它们在每种要件中更具体。
‧ 进行一场新的理解性交谈：举行一场Q&A会议，找出人们不了解什么。
‧ 进行一场倡议性交谈，使人们重新想起倡议，并提醒他们为什么他们的工作事关紧要。
以下是对这六种限制的回顾，并提供你如何运用四种交谈去改善的思考。你可试验与量身订作这些交谈，以符合你的情况所需。
提升其他人的绩效
所有主管及所有层级的很多工作者，都必须与其他人一起或透过其他人将事情完成。若有些人交给你事情时必定拖延，或不符合你的品质标准，那可能使人沮丧，并影响你周遭的其他人。这种执行问题最经常的回应是：
1．忍受这件事，并希望下次他们将会做得更好。
2．向对方解释优质及时的工作有多重要，并且希望他们受到激励（或觉得有义务）而做得更好。
3．开发替代资源以找出方法避开他们、提供不真实的时间较早最后期限以避免失败、或指派更多工作给其他人，包括你自己。
因为没有培养人们更善于交付好的结果，这三项解决办法各有弱点。而有一种更好的办法是运用理解性、执行性与总结性交谈。
减少拖延
一群来自多个组织的二十五位主管，分享他们和拖延工作有关的类似抱怨：“人们在‘准时交给我东西’这件事上的表现很不一致。”为确定问题范围，每位主管记录人们对于准时交付成果所做的所有承诺，并记下有多少诺言准时兑现。
这些主管花三周时间记录资料，并发现遵守承诺的平均可靠度为56％。接着他们用不同类型交谈做实验，发现可靠准时的执行，是他们将理解性、执行性与总结性这三种交谈结合得多么好的结果。
首先，运用理解性交谈。为让其他人给你准时的结果，你需要协助他们了解执行的所有基本要素（也就是“什么-何时-为什么”与“谁-何处-如何”）：
‧ 完成的成品或结果看起来像什么？
‧ 何时你想要它？
‧ 为什么这项成品或结果重要？
‧ 还有哪个涉及到的人他们可能需要去谈谈？
‧ 他们应该到何处去取得需要的每样东西？
‧ 有关如何从事工作，有任何有用的提示吗？
有时我们期待人们自行想出所有这些问题的答案，但若你尝试提升某个人的可信赖性，请开始变得宽宏大量，告诉这个人他或她需要知道的每件事。
接着为了你的执行性交谈，请做出清楚的好请求：“就这些条件与规格，我请求在这个到期日之前完成X。”请取得一个好的承诺做为回报，确定这个人知道你想要“什么”及“何时”想要、他或她有空做工作、而且将获得需要的所有资源。
请确定这个人知道（a） 他或她正向你做出承诺、（b） 你们两个人现在有一项协议、以及（c） 你将后续追踪这个人，以支持他或她遵守承诺。
最后，运用总结性交谈。告诉这个人你将在特定时间做后续追踪，然后照你所说的去做。让这个人知道，在这件事情上他或她的可靠程度对你是重要的，而且若有碰到料想不到的困难，你期待这个人要立刻让你知道。
实施这三种交谈实务的二十五位主管，仅在六周之内就提升他们周遭的人的准时可靠度。他们将平均可靠度提高到95％。其中一位主管说：“以这种方式与人们合作所付出的注意力，比我通常付出的还要多，但最终来说这样做是值得的。既然人们实践他们的诺言，现在我的工作更轻松。”
第1章中的存货控制经理珍妮特，则采用稍微不同的方法处理拖延问题，但具有同样效果。她运用总结性、倡议性与执行性交谈的组合。“首先，我与财务团队领导人见面，并且承认过去五个月以来，我们一直得到延迟的预算资讯。我告诉她，我不是要指责她或她的团队，并且说我确定那不是故意的，但是我清楚地对她说，我想与她一起合作找出彼此赞同的解决办法。她承认报告不是故意拖延，而且似乎惊讶地得知她们的延迟对我们所造成的问题。她道歉，而且我们同意让那些问题成为过去。”
“我们所做的第二件事情，是脑力激荡出解决问题的一些方法。出乎意料地，我们花很少时间就想出牵涉到我们如何安排事情的一个相当简单解决办法，包括何时与如何将存货关账日期传达给她的团队。最后，我们同意实施新排程与沟通过程，并且我允诺，未来若有任何报表延迟抵达，我会直接提供立即回馈给她。尽管我们耗费几星期时间找出错误，现在我们很少会有事情拖延。”@(待续)
摘编自 《公司里最难说的4种话》 大写出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
