【大紀元2013年10月01日訊】每當世界性的經濟危機爆發後，很多企業，銀行，金融公司便陷入倒閉的厄運。如何能在變化莫測的商界，賺取利益的同時，又能在大小危機中，善守其身立於不敗？日本「經營之聖」稻盛和夫，以他50多年來的從商經驗，向他主辦的「盛和塾」中5,000多名中小企業主，闡述了自己應對經濟危機的方法和智慧。
由稻盛和夫一手打造的兩家企業集團「京瓷」和KDDI（日本第二電信公司），在50多年的發展中經歷了，20世紀70年代，因石油衝擊導致的經濟危機，80年代日元升值帶來的危機，90年代的經濟泡沫危機，以及2000年以來出現的IT泡沫危機等。但是每次危機過後，稻盛和夫創建的企業，不僅沒有受到重創，反而企業規模比危機前增加一倍，甚至兩倍。
原因在於，每次發生危機時，稻盛和夫都把它當作是一個良好的機會。在企業長期的發展中，因把追求正確做人的理念，溶在經營管理中，所以使得利他經營的要訣，不受時間的影響，也不受空間因素的限制。加之，利他經營中優秀的人格是重要的環節，所以企業的發展不會隨地區，國界，語言文化的變化，受到太大的衝擊。帶有普世共通的管理觀念，使他從1959年至今，創建的「京瓷」和KDDI，都獲得長足的發展。兩個企業的合計銷售額高達46,000億日元，利潤高達5,000億日元。
在稻盛的著作《在蕭條中飛躍的大智慧》一書中，作者披露，儘管經濟危機帶來的蕭條氣氛，令人無所適從，難以忍受。但是他做為京瓷和KDDI的主人，絕不會把蕭條的氣象，當作員工可以由此消極悲觀的理由。面對危機，作為企業主的稻盛和夫也曾憂心忡忡，焦慮不安，一方面要應對企業內部出現的員工離心離德的之事，另一方面還要安撫員工及其家屬的負面過激情緒。
1974年，由於石油危機席捲全球，導致銷售額從1974年5月的26億日元，猛跌到1975年1月的9億日元。由於危機情況嚴峻，很多大企業紛紛停產，解散僱員。一直堅持保護員工利益的稻盛和夫，面對嚴峻的情況，依然沒有解僱一名員工。由於他採取了「水庫式經營」，沒有把大量的資金用於投資不動產，而是內部積存，用於預防經濟危機。資金留存的雄厚程度，即使兩三年銷售額為零，都能照樣養活所有的員工。
在稻盛和夫的眼中，經濟危機就像是竹子的「節」一樣，企業每發展到一個階段，就會出現一個「節」。經濟繁榮時，企業努力的生長和發展。而危機的局面，正好可以為企業提供一個休養生息的好機會，形成更強的蓄勢待發之力，在危機過後，促成企業的迅猛發展。這就是京瓷和KDDI在危機過後，規模反而擴大的原因。
當然，危機席捲時，企業的訂單猛降，生產銷售額驟減。由於員工無事可做，所以很多廠房的生產車間冷清一片。為了打消員工的悲觀情緒，去掉員工對蕭條的印象，稻盛和夫於是倡議全員營銷。打破各個部門之間各司其職的分工與對立，讓所有的員工參與銷售，其中包括沒有任何銷售經驗的只在現場做生產的農民員工。這些老實巴交的農民工人，在銷售中並不會講甚麼客套話，也不懂得商界的用語，推銷產品時，一面流著汗，一面直接的說：「有活嗎？有甚麼可以讓我們幹的嗎？我們甚麼都能幹！」憑藉這樣的付出和努力，稻盛和夫的企業最終取得很大的成果。
在危機中，之所以要搞全員營銷，也是稻盛和夫的一個方法，一方面可以打消員工無事可做的消極情緒，一方面也可以藉此，讓不同部門的員工體會銷售的艱辛和不易。全員營銷的策略，也在實際中促進各部門之間的融洽。在經濟危機中，各部之間彼此體諒，減少了牢騷和抱怨，彼此形成和睦的氣氛，促進各部之間的認同配合。
稻盛和夫看到一流大學畢業的部門負責人，在銷售中往往擺出自以為是的臭架子，訂單因此常常落空。由於危機中，訂單驟減，如何取得訂單就顯的非常重要。為了去掉企業內部精英擺架子的陋習，所以稻盛和夫要求不管員工還是負責人，都要出去討訂單，哪怕是會計師，技術維修員，都要親自經歷在別人面前低頭求人，討訂單的辛苦，親自品嚐企業經營的難處和酸楚，才會懂得體諒企業存在的不易和意義。
在整個危機的過程中，稻盛和夫的做法，既沒有裁員，也沒有讓員工冷清下來，依然保證持續生產。同時也借蕭條時機，審視企業內部的人心離向程度，從整企業之風，形成巨大的凝聚力，為危機結束後，新一輪的待發之勢做好準備。
對於一個處處把人生的做人理念，溶在商業經營中的企業家，當有人問，現在人們都在「敬己愛錢」，稻盛你的「敬天愛人」如何生存。稻盛回答說，表面看似很艱難，事實上兩大企業的存在，50多年來沒有虧損，持續不斷的長足發展，這本身就是得益於利他經營的信賴，幫助他闖過了大大小小的危機。
在商界安身立命的稻盛和夫，認為賺錢是為了給社會和員工謀求更好的福利，也是為了回報社會和投資者的信賴。即使賺錢，也要以同情和利他的角度出發。經濟的增長，並不是單一的取決於對利益無止境的追求，而是通過經營的方式，不斷的磨煉心志從塑自己，擁有厚德載物的人格。
