【大紀元2月27日訊】自由時報記者陳麗珠／專題報導
官股銀行組織改造呈現土洋鬥法的現象！彰銀及一銀等第一波進行組織改造的銀行，分別找來ING集團及麥肯錫；華銀、土銀2家剛剛啟動組改的銀行，則以土法煉鋼方式，融合數十年經驗及國外作法，導入組織改造，以事業群、區域中心、前後台等共同改造架構，強調人和及本土文化觀念，土洋鬥法誰勝誰輸，有待時間驗證。
第一家投入組織改造的官股銀行彰銀，選擇與ING集團合作，將其組織架構以業務功能為導向，整合各項業務及作業流程， 加強風險控管；分行導向以行銷為主，耗時3年，耗資數億元，只期盼彰銀的組織及管理能夠符合國際最佳運作慣例。
由於彰銀組改過程中，經營層並未異動，執行力佳，因此時間一久，本來抱持看好戲的員工，只能選擇適應，組改期間平和，勞資相安無事，原本些許流失的業務，加緊腳步追回，去年的存放業務已逐漸回復到改革前的水準，甚至有所超越。
一銀在前董事長謝壽夫到任後，跟隨彰銀的腳步，憑著其在台新金的改革經驗，與外商麥肯錫合作，第一步將業務區分成6大事業群，設了一堆副總，溝通會開了數十場，始終無法擺平工會抗議聲浪，分行主管權限的大幅更動，組改的支持度更形低落，勞資硬碰硬的結果，引發主管機關及立委的關心，最後老董謝壽夫因為一句髒話去職；已經啟動的組改換了新人接掌，重新評估是自然的事，就這樣改來改去，一銀的組改何去何從，目前還懸在半空中。
相較於彰銀及一銀的作法，華銀及土銀就顯得和緩多了，採取土法煉鋼的方式規劃新的組織架構，一向注重人和的華銀資方，以及出身於一銀的土銀高層，看到了一銀的前車之鑑，都將數十年的作業方式當做資產，再考量業務推展及風控、資源整合等問題，以此出發進行改革，一步一步導入；但是，綜觀官股銀行組織改造的績效，短期內還難以論斷，土洋鬥法的結果也有待時間驗證。
彰銀組織微調 一銀整頓歸零
記者陳麗珠／專題報導
銀行組織改造的目的在於提高經營效率，不過，對第一波進行組織改造的官股銀行彰銀及一銀而言，即使歷經了陣痛期，組改的績效仍待驗證，資產報酬率（ROA )及淨值報酬率（ROE )均有待提升，其中，彰銀在台新金入主後，今年啟動組織的微調行動；一銀在新任董座張兆順接手後，現行的組織架構將歸零思考，績效不彰的事實，已證實全然接收外商建議所進行組改、放棄百年來所建立的機制，極具爭議性。
因應市場競爭及風險控管的需求，彰銀及一銀進行了百年來的組織整頓，砸了數億元，聘了外商顧問，希望藉此能走向國際化，事業群及前後台的經驗引進了彰銀及一銀，彰銀於91年開始進行為期3年的改革；一銀於93年開始啟動。
儘管彰銀改革過程，未如一銀般出現工會的反彈態度，行員及客戶的適應問題，讓彰銀組改於92年下半年正式運作後，對當年度雖未造成衝擊，93年度的存款業務卻明顯下降，存款月平均餘額由92年度的1.01兆元，滑落至93年的9558億元，少了500多億元，ROA、ROE也滑落許多。
一銀組改所引發的問題則是內耗，進而產生業務推動不力，雖說93年年中啟動組改，當年8月份放款餘額為6900億元，9月份就降為6800億元，一個月內少了百億元，全年存放款餘額全數大幅滑落，其中93年度存款月平均餘額較前一年度400多億元，放款月平均餘額則掉了百億元。至於ROA及ROE的大幅改善並非因組改效益，而是一銀前一年度虧損，比較基期較低使然。
雖然彰銀及一銀均歷經組改的陣痛期，行員、客戶逐漸適應，改革阻力減輕，業務也步入正軌，但是2家銀行近期也不約而同進行組改的調整動作，反映當初全盤接收外來的建議，放棄百年所累積的經驗，未必是好事；改革的心態是正確的，但急就章的改革、外來和尚會唸經的態度則值得深思！
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