【大纪元2月27日讯】自由时报记者陈丽珠／专题报导
官股银行组织改造呈现土洋斗法的现象！彰银及一银等第一波进行组织改造的银行，分别找来ING集团及麦肯锡；华银、土银2家刚刚启动组改的银行，则以土法炼钢方式，融合数十年经验及国外作法，导入组织改造，以事业群、区域中心、前后台等共同改造架构，强调人和及本土文化观念，土洋斗法谁胜谁输，有待时间验证。
第一家投入组织改造的官股银行彰银，选择与ING集团合作，将其组织架构以业务功能为导向，整合各项业务及作业流程， 加强风险控管；分行导向以行销为主，耗时3年，耗资数亿元，只期盼彰银的组织及管理能够符合国际最佳运作惯例。
由于彰银组改过程中，经营层并未异动，执行力佳，因此时间一久，本来抱持看好戏的员工，只能选择适应，组改期间平和，劳资相安无事，原本些许流失的业务，加紧脚步追回，去年的存放业务已逐渐回复到改革前的水准，甚至有所超越。
一银在前董事长谢寿夫到任后，跟随彰银的脚步，凭着其在台新金的改革经验，与外商麦肯锡合作，第一步将业务区分成6大事业群，设了一堆副总，沟通会开了数十场，始终无法摆平工会抗议声浪，分行主管权限的大幅更动，组改的支持度更形低落，劳资硬碰硬的结果，引发主管机关及立委的关心，最后老董谢寿夫因为一句脏话去职；已经启动的组改换了新人接掌，重新评估是自然的事，就这样改来改去，一银的组改何去何从，目前还悬在半空中。
相较于彰银及一银的作法，华银及土银就显得和缓多了，采取土法炼钢的方式规划新的组织架构，一向注重人和的华银资方，以及出身于一银的土银高层，看到了一银的前车之鉴，都将数十年的作业方式当做资产，再考量业务推展及风控、资源整合等问题，以此出发进行改革，一步一步导入；但是，综观官股银行组织改造的绩效，短期内还难以论断，土洋斗法的结果也有待时间验证。
彰银组织微调 一银整顿归零
记者陈丽珠／专题报导
银行组织改造的目的在于提高经营效率，不过，对第一波进行组织改造的官股银行彰银及一银而言，即使历经了阵痛期，组改的绩效仍待验证，资产报酬率（ROA )及净值报酬率（ROE )均有待提升，其中，彰银在台新金入主后，今年启动组织的微调行动；一银在新任董座张兆顺接手后，现行的组织架构将归零思考，绩效不彰的事实，已证实全然接收外商建议所进行组改、放弃百年来所建立的机制，极具争议性。
因应市场竞争及风险控管的需求，彰银及一银进行了百年来的组织整顿，砸了数亿元，聘了外商顾问，希望借此能走向国际化，事业群及前后台的经验引进了彰银及一银，彰银于91年开始进行为期3年的改革；一银于93年开始启动。
尽管彰银改革过程，未如一银般出现工会的反弹态度，行员及客户的适应问题，让彰银组改于92年下半年正式运作后，对当年度虽未造成冲击，93年度的存款业务却明显下降，存款月平均余额由92年度的1.01兆元，滑落至93年的9558亿元，少了500多亿元，ROA、ROE也滑落许多。
一银组改所引发的问题则是内耗，进而产生业务推动不力，虽说93年年中启动组改，当年8月份放款余额为6900亿元，9月份就降为6800亿元，一个月内少了百亿元，全年存放款余额全数大幅滑落，其中93年度存款月平均余额较前一年度400多亿元，放款月平均余额则掉了百亿元。至于ROA及ROE的大幅改善并非因组改效益，而是一银前一年度亏损，比较基期较低使然。
虽然彰银及一银均历经组改的阵痛期，行员、客户逐渐适应，改革阻力减轻，业务也步入正轨，但是2家银行近期也不约而同进行组改的调整动作，反映当初全盘接收外来的建议，放弃百年所累积的经验，未必是好事；改革的心态是正确的，但急就章的改革、外来和尚会念经的态度则值得深思！
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