以下有個範例，說明策略與行為分析的組合如何讓你的行動超越「顯然」或是膚淺，進入準確的預測。假設你的競爭對手剛聘用一名執行長。「顯然式」的分析（這是媒體上許多「專家」偏愛的方法）會認為，他很可能為公司帶來新的變革。這就是膚淺。行為分析會在這個顯然的預測上增添以下幾個層次。
如果這位新任執行長來自其他產業，他最可能帶入的是之前對他來說有效的東西（也就是他的「成功方程式」）。
鮑伯‧納戴理（Bob Nardelli ）是家得寶（Home Depot） 的前執行長，也是在奇異公司內一路晉升上來的高階主管，他接受一家投資公司瑟伯羅斯（Cerberus ）聘用，前去領導瑟伯羅斯從戴姆勒企業手中併購而來的克萊斯勒公司。
他在2007 年8 月到任之後，迅速制訂他在家得寶用過的方程式：壓榨供應商，趕走績效不彰的傢伙（家得寶之前就以此聞名），減少品項數目（家得寶每個產品類別都僅供應幾個大品牌產品），同時強化零售店面（在這裡是指交易車商），只有績效最好的店面才可以留下來（這也是家得寶的店面模式）。
此外，媒體很快就注意到納戴理以迅雷不及掩耳的速度完成所有變革，這些是他在奇異公司時學到的；他的前任老闆傑克‧威爾許（Jack Welsh ）曾說過的箴言是，緩慢的變革就像慢慢撕開繃帶一樣。
終於，成功方程式到了極限，因為有些東西是你無法從產業外移植進來的。之後，這位新任執行長非常可能因此受到阻礙，而把他的失敗歸咎於其他人，然後快速離開。
如果這位新執行長是企業內部人士，改變可能就沒這麼激烈（不會有「新商業模式」箴言），而是順應前任執行長的改革方向。原因是新任領導人在舊老闆的陰影下已久，當他壓抑自己的願景、執行老闆的方針時累積諸多挫折。
當查爾斯‧普林斯（Charles Prince ）從他的導師桑迪‧威爾（Sandy Weill ）手中接下花旗集團（Citigroup ）時，他提出一項極富野心（最終失敗）的策略，要把這隻巨獸當成一個單一的企業來經營，而不是威爾培育出來的內部競爭、各自為政。
普林斯也推動一項完全不同於他老闆的併購策略；威爾以促成大型交易聞名，普林斯則倡導一連串的小「珍珠」併購計畫。
至於被原公司從高位一腳踢開、但仍留在原產業界的新任執行長，最可能成為最激進的新領導人，因為他有向前任老闆證明自己乃是合適人選的強烈需求。傑米‧狄孟（Jamie Dimon ）競逐成為威爾的繼任人，1998 年時遭到辭退，後來接手芝加哥第一銀行（Bank One ）。
利用一連串的激進削減成本手段（激進到後來成為傳奇）和整併行動，他把這家擁有超過100 家併購公司、原本毫無章法的芝加哥集團，搖身一變成為協調而有效率的大機器；這正是普林斯在花旗集團做不到的。之後他將第一銀行以580 億美元賣給摩根大通，替花旗集團創造了一個強勁對手。
我們來重述要點：到此時，團隊已經評估過對手的心理狀態，了解對手認為哪些東西需要改變（問題一）；對手可能輕忽的機會與威脅（盲點），以及對手一旦被誘導一定會採取的行動（敏感議題）。
這些結果就形成了行動範圍（包括所有可能行動）的邊界。利用這個已經過彙整的範圍，加上下一章介紹的最後技巧：創造角色，團隊就可輕易做出準確的預測。
扮演自家公司
在每一次的作戰演習中，會有個團隊扮演自家公司；那麼，預測自家公司的舉動究竟是什麼意思？
這樣做可讓參與作戰演習的人了解管理階層的立場、管理階層的主要假設為何、把計畫行動放在公司整體策略的脈絡來看是什麼意思、管理階層的敏感議題為何，以及考慮修正策略的機率有多高。
然而，扮演自家公司的團隊擔負最重大的使命，是要準確且勇敢地回答以下這些問題：管理階層錯過哪些事項？就競爭對手來說，我們的盲點為何？
分析並闡述自家公司的盲點，是演習裡面最珍貴、但也是最危險的任務。點出公司的「禁忌」是項艱困挑戰。
在面對防禦時，團隊應該指出，如果公司不處理盲點，就會讓現有或新進的競爭者利用這些盲點。檢視商業史，每次當既有公司在產業日益嚴重的失衡現象中出現盲點時，新的競爭對手就在一旁虎視眈眈乘機而入，給高枕無憂的管理階層帶來嚴重浩劫。
沃爾瑪（Wal-Mart ）因利用席爾斯（Sears ）、潘尼百貨（JCPenny ）、蒙哥馬利華德百貨（Montgomery Ward， 還記得這家公司嗎？），以及其他大型零售商對於「每日最低價」模式的盲點而竄起。
星巴克（Starbucks ）顛覆一般餐廳及飲食連鎖店認為咖啡是無關緊要產品的想法。全食（Whole Food ）的約翰‧邁基（John Mackey ）因一般雜貨店假設昂貴的有機食品僅是有錢人的一時流行而乘機進入。
亞馬遜（Amazon ）因為實體書店長久以來認為人們比較喜歡離家出門購物，要看到、感受到實體商品的迷思而成功。
西南航空則是利用一般航空公司認為所有旅客在每次的飛航途中都很看重完整服務的錯誤假設而搶下市場。
諸如此類，列舉不盡，當第一位創業家看著市場的主要參與者，並且提問：「他們為什麼還那樣做？」這種事情就開始了。
因此，說到底，預測你的管理階層將會做什麼、不會做什麼，和預測競爭對手的行動一樣重要。@待續…
摘編自 《看穿對手的商業戰術》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
