领导人在办公室的角色和责任是清楚的，员工也认同，这是不能改变的，就好似做父母的，在孩子面前总是父母的角色。
虽然因人而有些不同，但是“潜规则”里它是一样的；领导人有决策权；企业目标的制定权以及对员工的考绩及薪资有绝对的发言权，这些是他们与员工间的“无形疆界”，那如何扮演好“教练者”的角色呢？
这就是“角色转换”的技术。
我举一个例子来做说明：
一个团队领导人在面对团队成员在沟通团队目标时，他开始会说：我们企业对我们团队在今年的期望是“业绩成长百分之二十，新客户开发十个，新产品占今年营业额百分之三十”。我想和各位来一起探讨：
这个目标我们的感觉怎么样？还妥当吗？贴近实际吗？大家表达一下各位的感受。
它和我们团队自己目标的差距有多大？为什么？
我们愿接受这目标吗？
如果接受，我们可能面对什么困难？
我们需要哪些资源？
我们准备怎么做？
何时开始启动？
在宣布目标时，他是领导人，当进入讨论时，他可以转换成教练，用教练技术参与讨论。
当企业领导人要以“教练”的角色参与团队讨论或与员工一对一对谈时，他要让员工很清楚的知道“我是教练”，“我以平等的位置参与讨论，我会倾听你的想法”，这是员工的时间和专案，员工必须决定并负责。
而领导人的参与或提供讯息是：“提供所有他个人知道的可能选项”来帮助团队提高目标及决策品质，最后还是要员工对自己的决策负责，这是联想的所谓“务虚会”，不是“业务检讨会”。
作为一个“专业教练”，也会面对这个机会，当学员的能力爬升到一个地步而没法做突破时，教练可以“转换”角色，参与“头脑风暴”的讯息提供，让学员有多些的选项，再转回做企业教练的角色；在提供讯息时不要加添个人意见，也最好提供多个讯息加进学员的选项里，否则学员常会误认为这是“命令”而忘了自己的责任。
如何做“有效沟通”？我不关心，所以我不知道
沟通有好几个层次， 比如说企业要进行一个“新项目”，领导层已经对员工宣布了，这是员工的可能三种反应：（图7.3）
第一：我不知道。（这不关我事，我不关心；也可能是被员工自己的偏见滤掉了）
第二：我知道，可是我不喜欢它。（对事件的排斥或恐惧）
第三：我知道，可是我不相信会成功。（我对领导人的不信任，所以我把我的面具带上）
面对这些典型的反应，先要“静下来”，我曾提到要停下来“停，思，决，再行”，这是一个实例的应用。
在面对新的改变，我们会抗拒反对，可能是基于我们所“看到的，听到的”，变成我们的直觉反应，为了我们的安全需求，我们可能“带上面具，避免见面，退缩，闭口不言”，有些人则会“控制，攻击，贴标签，甚至暴力相向”。
你可以用的最好解决办法是：
慢下来，静下来，开始与自己对话：我要什么？这是什么？
由不同的角度看问题：如果我站在他（她）的角度，我会这么想？
主动的和对方交流，多发问，倾听对方的意见。
对一些不同的部分，保持好奇心，多发问，澄清动机及看法。
先确认相同的部分，也了解不同的部分。
处理不同的部分：我知道你不同意或不喜欢这个部分，但是你知我的责任必须完成这任务，请你告诉我我们怎么合作来达成使命？
最好的方法是在较轻松的场合来交谈，不要太严肃。
员工对多数的改变是抗拒的，因为他们必须离开“舒适区”来面对不确定的未来，他们戴上面具，但很多领导人却认为“大家都同意了”。这是我常用对抗拒的测试问卷：
你知道有些改变要发生了吗？
你同意这些改变吗？
你个人的反应是什么？
你认为我们的领导可以带领我们做好这个改变吗？
还有哪些事或讯息你想和我分享的吗？
只要对企业内部员工做不记名的面试，这些问题就会快速的浮现，但是大多企业内的领导人却没法发觉。@(待续)
摘编自 《帮员工自己变优秀的神奇领导者：能问会听、不靠权力，未来企业最需要的教练型主管》 大写出版社 提供
