领导人面对一个该做的决定，也晓得应该在何时之前下决心之后，接下来的问题是：这个决定该怎么做？可以仰赖哪些人？哪些事？是听专家和左右手的建议？
还是看其他人（如教员、学生、股东、工会、政客、媒体、校友、社区团体等）的需求而定？靠自己的判断与经验？还是以上皆是？
我在纽大水牛城分校最喜欢的同事，是我们的财务长鲍伯‧华格纳（Bob Wagner）。每回行政部门有困难的决定得做时，鲍伯都会说：“记得，在大学里，过程才是最重要的产物！”他的话多少有点道理。
即使最后决定的结果和某些（或所有）对象的需求不同，但在做重大决定之前，要周密考虑各种人的需求，实在是一门大学问。
这类讨论在非营利组织中，当然比营利事业容易，大概也比较合理。但即便是营利事业，能在决策前先和首当其冲的业务对象谈过，总是比较妥当。
这几年来，我有幸在不同产业的十四家企业出任过董事，发现有些产业领袖真是麻木不仁，包括对自己的员工、供应商、顾客、邻居等，让我感慨良多。
我有时也目睹执行长与部属在不该为敌的时候为敌，要不就是在该以极小代价与他人结盟时错失良机。这种冷酷，短期来说似乎是为了股东利益，但长远来看，往往造成极大的损害。
做重大决策前，听听顾问团和重要主管的意见，大都有益无害。
要是状况真的很棘手，顾问的意见很可能会分成两派，这个时候，领导人可以利用决策过程来建立亲信顾问之间的共识，或至少也可以整理一下各方的意见；万一最后的决定与顾问的建议不符，也没有人会觉得受到天大的侮辱。
最后这一点很要紧，因为如果某个主管的意见老是属于不被采信的那派，就算领导人愿意继续请他当重要顾问，他也很有可能会被同侪排挤。
杰克‧伦敦（Jack London）在《野性的呼唤》（Call of the Wild）一书中描写过，在阿拉斯加的冰天雪地里，如何平息两只雪橇狗不休的争端。
到后来，所有的狗坐成一圈，开始长嗥，两只针锋相对的狗则在圈中打成一团。等到其中一只占了上风，所有的狗顿时扑向被打败的那只，把它撕成碎片。悲哀的是，领导人的亲信们有时也会做出一样的事。
反之，当顾问们意见一致，领导人却反其道而行时，不仅是合理的行为，有时甚至值得喝采。林肯有次针对他赞成的某个议题而在内阁中投票，并且亲自开票宣布结果：“一张赞成，七张否决──答案是赞成！”
顾问们或许会对上级有点不满，但很少会为这种偶一为之的状况闹革命（当然，要是领导人老是和属下们唱反调，那就表示不是该他下台，就是该换部属）。@(待续)
摘编自 《领导人的逆思考》脸谱出版社 提供
