要落實開支的控管，得先從大筆開支開始，並檢視公司的每個事業領域，這裡所謂的事業，可能是產品線、店面、部門、分公司，或者你公司所提供的某種服務：
•該事業賺錢嗎？
•該事業有產生現金嗎？
•有多少錢被存貨、應收帳款或固定資產佔用呢？
•該事業的前景如何？
•結束這個事業有意義嗎？
你可能需要會計師協助分配不同事業領域之間的開支，但是，原則上，這並不困難。表5.1的例子是某公司在同一間工廠製造三種產品，但是卻使用不同的空間與資源。
有的開支很清楚地直接與每項產品有關，這些被歸類為「直接成本」。這些成本包括：某產品的專屬銷售團隊（專供某產品部門使用，不屬於公司整體銷售團隊）。
如果你停掉賠錢的Ａ產品，顯然這些直接成本應該從營收數據中扣除。但是你要一併裁掉A產品的銷售團隊嗎？如果全部留任，轉進B、C產品部門，那麼這筆直接成本會變成B和C部門的經常開支。
但是你如何處理這筆經常性開支？你將它們分攤給每項產品部門嗎？如果我們停止生產A產品，是不是不需要等好幾年，只要短短幾個月的時間盈利就會好轉呢？A產品雖然處於虧損，但卻分攤了部分的固定成本。
如果我們停止販售，它原來所分攤的固定成本是否就省下來了？如果可以，或許我們會多賺5000英鎊；如果不能省，得由B和C分擔，我們可能會損失8500英鎊。
或者，停產A產品省下的錢，是否足以讓我們引入另一項產品，一項既會產生較高的貢獻毛利，又不會增加營運中心成本的產品呢？如果做得到，那會是更可取的辦法。
然而，會計系統本身無法顯示這些機會成本；這些可供選擇的方案，必須被視為個別的投資，其現金流量必須與持續販售A產品對照來做評估。
會計系統頂多能做到清楚顯示出，每項產品的經常開支攤付額有多少，哪些成本是固定的、哪些是變動的。決策，你得自己思考斟酌。
在這個例子裡，分攤的成本是根據所達成的營收來做分配。然而，還有更科學的分配方式，那就是依照每項產品使用了多少的共同服務來分攤，所以物業成本可能會被歸類為空間使用的一部分。
原本會計部門按照營業額分攤，但A產品部門使用空間極少，如果按照空間使用比例分配營運中心成本，而那麼做導致有3萬英鎊的物業分攤成本從A產品改分配到B產品，整個獲利狀況就改變了。
更有人強力主張，如果產品停產，就不要再將共同成本分配過去，除非這些成本分配到另一部門以後能發揮作用。
這個例子說明：資訊的呈現方式會如何影響決策。不過，這個例子並未顯示，每項事業領域有多少營運資金佔用了現金，如果C產品營業額佔一半、卻佔用了公司90％的現金，那點也可能影響決策。
先砍大筆、再動小筆
我們已經從刪減公司整體事業領域及你最大筆的開支下手了，那裡刪減的成本帶來效益最高。
然而，即使已經考慮過了最大筆開支，還是請你再檢查一次，你所做的任何事是否有更便宜的替代方法呢？你能否自己製造零件而不是向外採購，或是向外採購零件而不自己製造呢？
停下來思考一下。你不會希望因為刪減成本而毀了一間公司，也不想為了省小錢反使得公司蒙受更大的損失。
一方面，財務人員常被指責只看數字不懂生意；另一方面，業務與生產人員則被指責，總想在沒必要的時候提供華而不實的服務，並忘記獲利。
財務人員還會說：你可以看到開支，它們是千真萬確，現在就在你的眼前，而可能的成長，就只是「可能」而已。我們已經證明，浪費的開銷，只看一年數字可能顯得微不足道，但是隨著時間增加，影響可能很大。
因此，知道哪一個觀點是正確的，很重要。這兩個觀點永遠互相衝突，而且沒有簡單的解決之道，總得有人做出決定。
如果送貨成本很高，不妨考慮使用自己的小貨車，或者，如果你想利用貨運業者送貨，那就再查看一遍它的服務項目，可能會發現比較便宜的服務。如果你自行做好部分郵件分類的工作，郵遞費用會降低。
即使帳單上面減少幾個百分點都可能變成很大的數目。你可否利用收費比較低廉但速度較慢的服務？你覺得客戶會注意到嗎？
別對你的供應商死忠
我負責某大型零售商的資訊部門時，學到一項教訓：我們以為一些沒有問題的大筆開銷，可能並不是真的沒問題。
當時我的公司跟主要硬體供應商關係密切，並認為我們拿到不錯的交易價格。後來我看到一篇報紙的文章，暗示這間供應商所提供的融資方案事實上非常昂貴，該方案允許我們可以交換設備，但是要將這筆融資納入相同的主要融資方案裡面。
我花時間仔細釐清數據，然後明白報紙所說是真的——我們付的錢多得離譜。但是，我們受限於已經簽好的租約，而且看起來無法脫身。
所以我與供應商的執行長發生很大的衝突，我大罵並威脅要把這個設備丟到街上，整個過程非常戲劇化。我真打算這麼做嗎？這已經是陳年往事了，但是沒錯，當時我確實有此打算。
重點不在於我是不是談判高手或是幸運的傢伙，重點是，因為當時供應商讓步並大幅調降收費，使得一筆看似不可能改變的開銷大幅減少。所以請你再查看一次那些大筆開銷，或許可以找到辦法省下不少錢。
不要忽略掉電費、瓦斯費和電話費。對多數公司而言，這些是相對較小額的開支，但是外面有許多收費方案，而且這些方案不斷在改變。
很常見的情況是，現有的供應商只有在顧客提出終止合約通知的情況下，才會準備提供更具競爭力的報價。因此，養成好習慣，只要任何供應商的合約允許，就馬上提出終止通知，然後重新談更好的條件。
對於降低開支而言，保險是一個經常被忽略的領域。一方面，定期查看保單內容以確保公司有充分的保障，並確認變更的保單已經適用，是很重要的。另一方面，你需要取得對公司有利的續約報價，以努力壓低保費。
我找了一名可靠的保險經紀人來承保公司的商業保險，但是就在接近續約日期時，往來銀行的保險部門請我們給一個報價的機會。
我們與目前的保險經紀人關係不錯，我原本不肯答應，但由於他提出的續保金額很高，所以我抱著姑且一試的心態請銀行報價。
結果銀行提出的保費報價比保險經紀人低了25％，以我們公司的規模來看，這是筆大數目。雖然我給了目前的保險經紀人重新報價的機會，但是他只能夠將差額拉近到20％，因此我不得已換了保險公司。
這名保險經紀人非常生氣，因為他聲稱已經是賠錢在幫我了，他認為自己既提供高品質的服務，又犧牲了部分佣金，我不該這樣對他。但是，省下來的保費對而我們而言是筆大數目，我很難為了友誼而放棄。
在強迫供應商降價的時候，考量非金錢因素也是很重要的。當保險公司試圖規避賠償金支付的時候，便宜的保險就不便宜了。
保險公司以便宜的報價搶到生意，隨後幾年再提高保費，也是很常見的，所以有必要維持警覺性；然而，現有的供應商會憑恃顧客的惰性，及了解顧客更換供應商的不便，總是主張維持現有關係的好處。
所以，不論對哪一方都要小心留意才行。而且我始終不相信忠於供應商有什麼好處，也懷疑這些好處是想像多於實際。@(待續)
摘編自 《老闆一定會問你的財務知識：不論在哪個部門都能創造獲利，這種人最有前途》 大是文化有限公司 提供
