業務和行銷人員的美麗新世界(4)

許多虛幻的銷售機會經常塞爆「訊息管線」，這對業務經理的月底預測是個大禍害，許多經理表示，如果沒有這些干擾，他們的預測會比較準確，訂單大小和來臨日期也會靠近原先的預測。我們真希望他們說話算話。

當然，我們也希望他們在拍胸脯、說大話、掛保證之前，能先檢查那些閒置太久的交易項目；超過銷售個案平均成交時間以上就應該拿出來檢討（這些交易項目可能已經「死亡」），或多年來一直擺在訊息管線中的「重大交易項目」也應該徹底檢討（萬一「期望交易」真的變成「重大交易項目」）。

預測裡充滿已經失敗或即將死亡的交易項目之殘骸，其數量與行銷部門所提供的行銷線索品質、銷售團隊篩選客戶的勇氣、業務經理把關檢查的嚴格程度成正比。

對行銷部門的主管，我們必須提出呼籲：

如果你仍然認為行銷就是要賣弄創意、贏得設計大獎，請你趕快清醒吧！行銷談的是「賺錢」！沒錯，就是「金錢」！

行銷應該是談財務比例、營業收入和投資報酬率之類的硬科學，不是那種吃吃早餐或設計廣告小冊子之類的避難型工作。

測試你是否有貢獻的快速方法很簡單，那就是如果將你的部門獨立出去，貴公司與你簽約時應該付你多少錢完全取決於未來 6個月內，你對該公司的成交金額產生多少可量化的影響或貢獻。你是否有辦法衡量自己的貢獻？如果不行，那就等著失業！

有些執行長不了解「行銷」的實質意義，常常在經濟不景氣或企業經營陷入困境時，就拿它當作削減預算的頭號目標，我們也要在此呼籲：

你對其他關鍵部門的作業程序常給予嚴格的評量，我們建議你使用相同的標準來認識「行銷」。不管在順境或逆境，行銷的功能在於將幫浦準備好、讓業務負責將水引出來。

如果行銷線索進不了公司，一切企業活動就會停止；如果給予業務員的行銷線索太過薄弱，任何事情都做不成；如果業務經理不認真把關、詳細檢查，一切照樣會廢掉；如果公司沒有銷售行為，現金就進不來。

你難道不認為銷售和行銷是不可或缺的關鍵任務？那麼嘗試不用現金來營運看看！即使是一年計算一次總帳的行業，譬如會計事務所、稅務代理、軟體授權商，都知道要依靠過去的營業收入來支付未來的帳單。

所以，別讓銷售和行銷仍停留在黑箱作業的狀態。如果你想要有一個可以預測和衡量的業務，就必須整頓你的行銷策略和銷售術的執行。

行銷和銷售如果不能成為公司營收成長策略中透明作業的一部分，就有充分理由予以立刻解散，特別是在這個「後恩隆」時代（ post-Enron age）。

本書一開始就聲明，如果行銷部門繼續在網路上提供一大堆公司和產品的免費訊息，等於是在促進「資訊民主化」，並將業務人員降低到「商品供應商」的水平，而不是將他們推上「值得信賴的顧問」的層次。

在這些發人深省的思考後，我們認為，世界各地大多數公司的 B2B行銷已從根本結束。有三個資訊來源促使我們做出這樣的結論。

首先，我們聽取了業務人員──行銷單位的真正客戶──的意見。我們在世界各地遇見和培訓過的業務人員超過數十萬人，他們絕大多數反應是：行銷部門從推廣活動、貿易展覽和其他方式獲得並移交過來的行銷線索遠低於合格標準。

業務人員因此認為行銷團隊只是品牌巡邏警察，到各處吃吃早餐、寫寫廣告小冊子，很少推介可以產生任何營收的行銷線索。這當然是相當苛刻的看法，但並不冤枉人。

第二，我們聽取了行銷人員的看法，他們承認自己並不知道其工作會影響營收。他們告訴我們，從貿易展覽和研討會收集到的潛在顧客名片，經常是來客表示禮貌或換取入門小禮品的手段。

這類顧客名單與因看板廣告和電話行銷而冒出來的名單沒什麼兩樣，再怎麼延伸想像力，他們都不可能是優質的線索。行銷人員也擔心，在缺乏更好的工具下，他們一直在使用零售行銷的指標來衡量自己的業績表現。

第三，我們努力研究了這個課題。 2007年，我們進行「首席業務官深入訪談研究」（CSO Insights study），聽取他們如何優化銷售術的深入見解；同年，安永會計師事務所也對「可持續增長營收的驅動要素」進行研究。

兩項研究顯示：在超過 2,400家接受調查的公司中，行銷部門推薦的潛在顧客，每 100名中平均只有 2.3位會進一步到達簽訂合約的階段。

任何懂「六標準差」的人都應該會對 97.7%的失敗率震驚不已！ 2008年，我們更新這項研究，得到的結果更令人不安：行銷部門發現的潛在顧客，每 111名中只有 1位會進一步到達簽訂合約的階段。

其失敗率是 99.1%！當然我們承認， 2008年的金融危機和經濟衰退或許可以解釋這麼大幅度的下降，但在整個 5年間的趨勢不應該被忽視。從趨勢上來看，我們的結論是：任何從事業務和行銷的專業人員都應該趕快覺醒。

企業執行長經常抱怨的老話是：「我知道有一半的行銷預算浪費掉了，只是不知道是哪一半！」那麼，這個短缺應該是一套可以聯合業務人員和行銷人員的程序，以便齊心協力去了解客戶如何購買，明確劃分「提供哪些信息給客戶」的責任，以及衡量各部門是否產生足夠的行銷線索和銷售量，最終實現公司的「營收及盈利目標」。

SalesLobby公司總裁尼爾 ‧瑞克門 ──1988年暢銷書《銷售巨人：教你如何接到大訂單》的作者和 1999年《銷售的革命》（Rethinking the Sales Force）的共同作者──在 2000年 9月接受採訪、提到網路對傳統銷售模式的影響時，有如下的評論和建議：

以資訊為基礎的銷售術 ──或稱為「會說話的銷售手冊」──終將死亡，因為太貴且不便。現在有了網路，你非跟進不可，因為你別無選擇。我們有時候會認為，網路是賣方媒介，實際上，它是買方媒介，因為大多數 B2B電子商務是由買方在網路上發起的，而不是由賣方啟動。

未來的業務人員必須真正創造價值，而不是溝通價值而已；換言之，業務員的前途取決於他有無能力拜訪客戶，讓客戶願意掏出支票簿，開出支票來買他的寶貴意見。今後，業務員非這麼做不可──每次打電話或拜會客戶都必須言之有物。

在調查中，我們問過許多客戶：你有沒有業務員來訪，就讓你掏出支票簿、開出支票給他的經驗？如果答案是肯定的，我們就請對方進一步說明。根據客戶的說法，最常見的因素是這位業務員「改變了我對問題的看法，我因為與他談話而做了非常不同的決定」。

現在，如果你如此對待客戶，就必須提高自我挑戰，將自己提升到可以與客戶平起平坐的程度；你必須專注於解決問題，而不是產品。

當行銷部門變成障礙，阻擋業務員與客戶高階主管進行「價值創造」的討論會議時，公司恐怕非得痛定思痛，重新布局銷售團隊，並從根源處重新思考銷售和行銷的功能。

新興的最佳實務做法是將業務和行銷兩個部門對準「買方旅程」（Buyer’s Journey），這個詞是修斯 ‧麥克法蘭（ Hugh Macfarlane）在《漏斗管道》（The Leaky Funnel；譯註：內容重點在談論如何結合行銷和銷售，一起攻佔客戶的心）一書中首創，亦即要求兩個部門將自己的角色聚焦於創造需求（行銷），然後創造價值（銷售），以便引導走入「發現」和「決策」的認知旅程。@(待續)

摘編自 《誰，決定了你的業績： 掌握關鍵決策者的馭客術》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)