協力合作的必要
有問題的不只是對於外部顧客的了解，在滿足內部顧客需求上也有許多問題。當行銷部門擬訂了一份產品設計規格的說明文件，並交給與顧客沒有直接往來的產品開發人員時，那份產品規格的詳細說明文件可以說是被「丟到牆的另一邊去」。事實上，一個典型的產品開發情節就如圖14-1所描繪的順序。
現在，我建議在你說出以下的話之前，「產品開發不屬於我的工作範圍，所以我可以跳過這一個部分。」請繼續往下讀。我相信以下的討論適用於所有的專案。
你應該把各個小組人員間的那道牆想成是一座座筒倉的牆，而不是隔間，理由是你可以從隔牆的上方看到對方，反之亦然。若是一座筒倉的牆，牆的高度會高到無法互相對話，因此當人們住在筒倉裡時，就等於與世隔絕了。
正如我之前提到的，在這樣的情況下，行銷人員把產品規格的說明文件高高地往上拋，越過牆，交給產品開發人員；而產品開發人員看了看就開始七嘴八舌地大聲抱怨，並且把那份說明丟回給行銷人員，抗議他們不可能依據這些說明開發出一個可以賣到理想價格的產品。這樣的過程可能會來回個好幾遍，直到一份產品規格說明書定案為止。
接下來，產品開發人員開始設計產品，然後將設計圖丟給製造部門。製造部人員看了看設計圖，又丟回給產品開發部。「我們工廠無法製造出這個玩意。」製造部的人說道。
「這可不是我們的問題，」產品開發人員說：「我們負責設計，你們就得想辦法做出來。」
同樣的，這又得來回個好幾趟，而且在獲得製造人員同意製造這項產品之前，免不了要重新設計好幾次。
接著，產品運送出去了。顧客看了一眼說：「這是個什麼玩意兒？這是誰想出來的？這可不是我們想要的。」
這個產品可能又得退回去，重新設計過，以解決這個問題。
最後，顧客終於接受這個產品，但是故事還沒完。這個產品終究故障了。顧客拿到維修服務處，維修人員看了一眼，也開始七嘴八舌地大聲抱怨。
「這個東西怎麼修啊！」他們抗議道。
像是有些汽車和貨車的設計，火星塞安裝的位置是必須先拿掉車子的引擎，或是得在防火板上先鑽個洞才能碰觸到。
如果你是顧客，會不會感到震驚？當你把車送到維修廠進行例行性的保養，在換一個五美元的火星塞時，他們卻告訴你拿掉引擎的人工費用大約要五百美元！
有家汽車公司用非常獨特的方式解決了這個問題：他們在一個碰觸不到的地方安裝了一個白金頭的火星塞。這麼一來，里程數超過十萬哩時才需要更換火星塞。希望到那個時候，你也換車了，而那就成為別人的問題了！
這整個「丟到牆的另一邊去」的情節非常荒謬，還好許多組織早在多年前就捨棄不用了。然而，我發現有太多的公司依然存在著一模一樣的情節。假如貴公司正是其中之一，我極力建議你採取如圖14-2的協力合作方式。
解決這個問題的唯一方法就是，讓每一個參與的人都能夠從頭參與到尾—從產品的概念到最後的處理。這也是為什麼把這個方式稱為協力合作—每個人都參與了每一個步驟。
這麼一來，製造人員可以提供產品開發人員產品該如何設計以利製造的意見，而服務人員也可以提供意見，如此，當產品故障的時候就可以修理了。同樣的，顧客也可以提供產品該如何設計的意見，如此才能最符合他的需求。
問題是，假使你曾經這麼做過，就會知道要做到協力合作是極端困難的。正如史考特‧亞當斯連載漫畫中的呆伯特說過的：「要獲得同意的困難度，隨著參與人數的增加而成等比級數增加。」因此大都傾向於捨棄協力合作的製程，而重新回到「丟到牆的另一邊」的做法。
但這樣的做法是錯的。與其因為困難而捨棄，不如讓我們學習想辦法達成共識。可惜的是，我們發現有許多人似乎不知道該怎麼做。他們一般都會採取服從多數的原則，例如投票的方式，但是當問題非常嚴重時，這種做法一定會產生許多問題。
可能會發生一些事情，像是一旦發生問題時，絕大多數的成員就會說：「我老早就告訴過你了。」再者，就算沒有發生問題，持不同意見的人也往往會拒絕支持多數人的方法，或甚至是加以破壞，以證明他們是對的。
但要如何才能讓所有的人全都同意某一件事呢？
的確做不到。那是天方夜譚。所謂的共識，必須是指團體中的每一位成員都能夠說：「雖然我並不完全同意多數人的意見，但我已經聽取你們的意見，而你們也聆聽了我的意見，現在我願意支持你們想採取的這個方法。」
這對一個團體來說是個好方法。關鍵在於支持這個字眼。每一位成員都必須表示他願意支持這個方法。
假使有任何人不願意支持，就得另謀他法，尋求一個每個人都支持的方法，或努力說服那個人同意服從多數，或是乾脆否決掉少數人的意見。這不是件好事，但是你有時非得這麼做。當然，當你日後需要該位人士的支持時，大概也不容易得到支持。@(待續)
摘編自 《專案管理聖經︰怎樣運用9大知識領域、5大程序成功完成專案》 臉譜出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
