我的管理經
我能在川普總統手下做滿四年的時間,是因為這從來都不是關乎我個人。絕不讓步的目的不是為了保護你在歷史上的地位或個人的聲譽。絕不讓步之所以重要,是因為你有千載難逢的...
我最喜歡的一個結合這三種框架的例子,是一本教人如何整理居家的書。對我來說,我想不到比居家整理更無聊的主題了。近藤麻理惠如此巧妙的框架創造出什麼結果呢?一本已譯成四十種語言出版的國際暢銷書,全球熱賣逾一千一百萬冊,還拍攝了一個關於居家整理的電視節目。這就是掌握這三種簡單框架的力量。近藤麻理惠需要履行這些承諾嗎?那當然!她做到了嗎?沒錯!如果那本書是以副標《日式...
神奇問題傳達了尊重。藉由提出這個問題,你承認自己不太了解對方的情況、需求或達成協議的障礙,只有對方自己最清楚。這避免對方的鱷魚做出威脅回應,讓這個協商有機會為雙方創造雙贏。尊重就像善意一樣,可能獲得回報,讓每個人更開心。
每位領導者都必須知道,在逆境中,領導者的出現必須有鼓舞人心、提升士氣的效果。領導者的出現就像是個符號,符號意味著某種意義。這樣的意義,在逆境中要特別說明:它可以讓成員放下個人私 慾,提醒自己縱然在生死之際,仍應展現心靈層次的高尚 。
對經理人而言,「決策」,是最有價值的工作。而在逆境中,作決策要「快」!但在逆境中作決策的困難,更在於不但時間極度稀缺,還得在眾多問題如排山倒海而來時,去思考究竟哪些是最關鍵、最重要、最有策略價值的決策點。因此在逆境中,作決策更要「有力」!
「大部分人都相信,像金錢之類的獎勵是最好的激勵辦法,也就是紅蘿蔔和棍子理論。那是錯的。」我完全同意,過度簡化的方法是錯的:現金不一定是王牌。不過,這並不表示誘因沒有作用。誘因設計的最高境界就是讓誘因發出的訊號有用,而同時也能讓自我訊號和社會訊號往想要的方向強化。
你身為雇主,要如何創造一個讓員工顯現工作意願的環境?有些公司採用一種耐人尋味的策略:「辭職獎金」。Zappos首開先例,給主動辭職的員工2,000美元的辭職獎金,亞馬遜隨後效法,獎金是5,000美元。銳玩遊戲(Riot Games)甚至大手筆加碼,辭職獎金高達2.5萬美元,而且沒有任何附帶條件。
每當有人知道我和丈夫住在山上、一邊做生意一邊照顧五個小孩,就會滿臉訝異得開始問東問西,想知道我們是怎麼做到的。我如何兼顧家庭與事業?如何「自我照顧」?答案就在我身邊的幾個夥計。如果你也是公事繁忙又要照顧家庭的人,我推薦你聘幾個「私人夥計」來協助你打理日常事務,例如會計、校稿員......
阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位,將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」(Ameba),也就是變形蟲的意思。而每一個阿米巴都遵循著「獲利最大化、費用最小化」的企業經營管理原則。每個部門的組長與自己團隊中的成員,共同討論自己這個阿米巴的目標,並以完成此目標為最終目的。
在京瓷,關於原料等的採購,每個月只採購當月需要的份量。有時候,根據實際狀況,也會採取只採購每日必要份量的方式。這就是我稱為「只買一升」的資材採購原則。有時,即使對方鼓吹購買一斗的價錢更便宜時,我仍然只購買目前所需的一升份量。
藉由整理,你自然而然會磨練出辨別什麼事物讓你心動或不心動的能力,這分敏感度也會延伸到各種事物上。我知道很多人整理完工作空間之後就換了工作,或是辭職去創業。
當你踏進會議時,你就走進了一個合作、決策、交換想法的共同空間。珍惜這個空間,它會變成你心動的來源。別把會議當成服務個人利益的地方—會議不是發表長篇大論、擁護封閉思想,或踩著別人往上爬的場合。
當今經濟前景不明、勞動市場緊俏,種種劣勢對中小型企業影響尤甚。但一個企業如果領導有方,仍可穩住軍心,撥雲見日,度過危機。一個企業家想在經濟變局中穩住員工士氣、安定客戶的心,應該做好以下四件事:1. 傳達一貫使命。2. 籌組模範團隊。3. 安排教育訓練。4. 宣揚企業理念。
要建立讓自己心動的人脈,關鍵在於知道自己喜歡何種關係。例如,有些人喜歡被朋友圍繞,一群人熱鬧地聚在一起;有些只喜歡跟少數人建立深厚的關係。我就屬於後者。我很不擅長跟人保持聯繫,跟少數人建立關係比較自在。
坊間有很多教人管理電子郵件、整理電腦檔案跟手機的訣竅。說到管理數位生活,也有各式各樣符合個人需求的做法。不同的工作對科技產品的使用都有不同的規定,有些公司規定一定要用特定的通訊軟體,某些行業則必須隨時保持聯繫,例如醫護人員或執法人員。你必須找出適合自己的整理方法,才能用得長久。
透過主動和運用同理心的技巧,透過聚焦在影響力範圍內的事情,你能夠成為任何場合的催化劑。真的這樣做,你就是老闆的領導者。老闆有的只是職位的權威,你卻擁有能影響別人的道德權威和能力。
身為創業家,你可能會廣納各方意見,但採納一種意見的時候,往往就有別的東西被犧牲掉。比如同意開發新產品,你可能就無暇解決客戶滿意度問題。我們常常碰到一些兩難情境,例如:做這筆生意會不會錯過別的生意?針對這些問題,公司應該要有明確的方針,你的路才不會走。面對外部意見或內部意見,你應該停下腳步,三思之後再做決定。
何謂領導能力?何謂優秀的領導者?這個問題有太多的迷思與誤解,本文將探討6個常見的領導力迷思,解析其中的誤解。迷思一:領導者都是天生的。迷思二:領導者都是管理者。迷思三:領導者都無所不知。迷思四:領導者都自信滿滿。迷思五:領導者都有領袖氣質。迷思六:領導者都很冷靜。
將產品做好仍然是最重要的,不能因為價格取向,而犧牲了產品原本該有的品質與價值,這才是作為品牌與企業主的責任,不然縱使維持了原有的價格,一旦使用者發現產品與過去產生落差,最後還是會選擇離開你。這時候就算要漲價,改回過往的水準,都很難再把消費者找回來,品質,仍然是銷售的最初根本。
有許多人認為,只要把商品放到網路上就一定會賣,只要把線下的東西,拿到線上操作就一定會爆紅。哪有這種便宜事,只靠廣告預算或放到網路上,就可以改變原本的經營劣勢,如果真的有,那大多數都是屬於詐騙式的浮誇話術。
企業銷售的轉型,是每一個產業都會面臨的市場現況。不管是因為疫情的因素,或是消費者習性的改變,都會造成銷售模式的轉變。一旦銷售型態產生變化,使用的工具、客群的流量來源、與消費者的黏著度,都會與過去熟悉的方式不同,甚至直接影響來客量與銷售的績效。
你處理混亂局面時,這個過程不會隨著找出問題而結束,甚至未必需要從找出問題開始。我反而喜歡把變通思維想成一種需要不斷在人生的「預設選項」與「問題」之間換來換去的心性。
微熱山丘的招牌鳳梨酥,酸中帶甜的滋味,擄獲國際觀光客的味蕾,成為帶有台灣特色的伴手禮;有著相同品牌基因的月餅系列,上市時間不長,卻曾經幫助公司走過疫情低谷,免去裁員危機。他們是怎麼辦到的?執行長施宏漳與我們娓娓道來。
置身在打動人心的組織文化,在工作中充滿活力、富有創造力及勇氣,期待每一天都能在工作上獲得成長。這種能將所有人拉聚在一起,成為一個群體的成員,而不只是在一起工作的一群人。我們可以將這種把所有人拉聚在一起的集體觀念,稱為「群體精神」。
在這本書中寫到的人,都以自己的方式,在發展自己的全球思維過中掙扎過。矛盾的是,比起以往,有更多人跨全球工作,但他們卻感到孤立無援,好像只有他們在與這些問題搏鬥。令人沮喪的是,他們的努力被其他人忽視、他們的錯誤被掩蓋或忽略了。隱藏真相會使他人無法從過去的錯誤中吸取教訓。這就是我寫這本書的原因。
在現今的全球企業環境裡,會遇到不同文化的人,與來自別的文化的人交流時,試著多看、多聽、少說。掌握聽了再開口、學習後再行動的原則。不僅僅成為一個平權式或階級式的領導者,而且你必須兩者兼顧。
從款待精神的角度來看,一餐的結尾特別要小心。首先,顧客該付錢了—這總不是開心的事。看到帳單上那個冷冰冰的數字,會覺得像是被潑了一桶冷水,暖心款待的魔法突然消失無蹤。在麥迪遜公園11號,我們用款待精神來解決這兩個問題。我們不會等顧客開口要求結帳。反之,顧客用餐完畢後,我們就把帳單放在桌上—並且送上一整瓶干邑白蘭地。
款待不是商業交易。人們想要獲得照顧的願望從未消失。本人介紹米其林三星「麥迪遜公園11號」餐廳前任總經理暨業主威爾‧吉達拉如何發揮款待精神,把原本冰冷冷的商業交易改造成帶給顧客驚喜的用餐體驗。
領導者的責任就是發掘團隊成員的長才,無論他們的才華多麼深藏不露。我和麥迪遜公園11號的新團隊坐下來談時,經常想到這件事。我非常想剔除表現不佳的員工,畢竟我們總得裁掉一些人。但是首先,我必須確定對方不只是表現不合格,也沒有未曾顯露的才華。
建立靈活的團隊,這是每一個公司領導人最大的夢想。我在許多公司上談判課,他們常跟我說:「老師,要如何建立一個良好的團隊?就如同『常山之蛇』。」提出這個問題的人,顯然也對《孫子兵法》非常熟悉,令我印象非常深刻。團隊成員要有默契,平日就要多演練,要互相丟問題。只要能彼此相互支援,就能用最少的人力與精力發揮最大的作用。
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中國酒店業整體在疫情後仍未走出困境。臨近「雙十一」,在供過於求之下,業界哀鴻一片,唯有裁人或改變經營模式應對。酒店業嚴重內卷,以及外國人為何不來,背後的原因引發關注。