與不同文化的員工共事 公開溝通可化解衝突

作者: 艾琳.梅爾 譯者: 李康莉, 唐岱蘭

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編者按:現今全球化企業環境,難免遇到不同文化的人,在跨文化合作共事的過程中,試著多看、多聽、少說。掌握聽了再開口、學習後再行動的原則,覺察差異與公開溝通,在化解衝突上將可發揮很好的效用。

當國際員工恭敬不足或過度謙卑

「在中國,老闆永遠是對的。」史蒂夫.恩寧說,這句話反映他這幾年在北京的管理體驗。「就算老闆錯得離譜,他還是對的。」

如果你像恩寧一樣,面對著比既有認知更階級分明的文化,當發現員工將你的話奉為聖旨,想從低階員工嘴裡聽到意見比登天還難時,可能會感到驚訝又不自在。

「當我詢問團隊員工想法、建議或意見時,他們會盯著鞋帶靜靜坐著。」恩寧回憶道,「我後來才明白,這種詢問方式會讓他們覺得我是在測試,看看他們是否知道我希望聽到什麼。既然不知道,他們覺得還是保持沉默比較保險。」

這種情況一開始曾讓恩寧感到困惑。「如果不曉得我的團隊對議題的真正看法,我要怎麼做出好的決策?」如果你所帶領的團隊超乎想像地尊重你的權威,使你無法得到所需資訊,以致無法做出切合實際的決策,這裡有幾個不折損你職位權威,又能達成目的的辦法:

①要求你的團隊在沒有你參與的情況下,組成群組進行腦力激盪,然後將意見回報給你。將「老闆」從會議中抽離之後,他們也就不再需要順服遵從,可以更自在地分享看法。

②在召開會議時,提前幾天布達明確指令,告知你希望會議進行的方式,以及打算詢問的問題。清楚明白地告訴你的團隊成員,你會點名發言。這麼一來,藉由事前的準備與意見分享,他們不但可以表達對你的尊敬,同時還能讓團隊成員在會議前有時間審慎組織想法,並且相互討論。

③如果你是老闆,切記你的角色是會議主席。別指望人們在沒有受邀前就會插嘴發言。相反地,你要邀請他們說話。就算團隊成員已經充分準備,而且準備要分享看法,但是除非你個別點名,他們可能不會主動。而一旦得到邀請,你將為他們所提供的豐富貢獻感到驚訝。

自己更為平等主義的文化。如同高梅茲所言:「有時候我會覺得完全搞不清員工在做什麼,因為他們鮮少徵求我的回應。對我來說,『授權』與『失控』從來都只是一線之隔。」

高梅茲開始狂讀荷蘭同事推薦的管理書籍,學習他們偏好的領導方式。他發現自己在墨西哥使用過的目標式管理法,在丹麥平權化的環境裡很容易被接受。其建議如下:

①採用目標式管理,一開始時先和雇員們個別晤談,告訴他們來年的部門願景,同時要求他們提出最好的個人年度目標,而且要與你討論,得到你的最後核可。這樣一來,你所扮演的角色會比較像是居間協調的推手,而不只是監督管理者,同時仍然能掌控工作完成的進度。

②確定所有目標都具體且明確,並研擬出相對應的紅利獎金或其他獎勵辦法。

③以十二個月為一期訂出目標,同時定期檢查進度—也許每個月一次。如果進度令人滿意,可以給下屬更多自我管理的空間;假使進度落後,你可以深度介入。

除此之外,還可以考慮採用一些簡單的象徵性手法,散發個人領導風格的相關訊號:穿著上與你的團隊成員同調,他們不打領帶,你也別打(當然,拜訪客戶或向董事會報告時例外,那時候要求特別的「盛裝」禮節);稱呼成員時盡可能減少使用職稱,直接喊團隊成員的名字,並鼓勵成員以同樣的方式對你;在員工會議上,與其一人掌控整場討論,還不如考慮讓大家輪流擔任主席來得好。

以這些行動展現你的變通性,並讓團隊成員在與你共事時感到自在。畢竟,在這樣的文化中,你是少數人,是否想融入都由你自己決定—如果你是老闆。

置身階級化、高權力距離的俄羅斯文化三年後,烏爾里希.傑普森也有話要說:雖然在如何扮演一個老闆這件事上,我必須做很大的轉變,但我終於學會,在不同的環境裡如何擔任好的領導者。

我可以待人友善,就像在丹麥時一樣,但必須與下屬保持比較大的距離,以符合那個對我來說可謂全新的家長式作風,否則我的員工不會尊敬我,甚至以我為恥。同時,我也很快就明白,如果沒有尊敬,做什麼事情都會很困難。

在現今的全球企業環境裡,成為一個平權式或階級式的領導者都還不夠,你必須兩者兼顧—培養出能彈性變通的管理能力。要做到站在文化刻度上任何一個位置都沒有問題,通常這也意味著你必須回到起點,必須觀察當地管理者成功的原因,必須經常向人解說自己的行事作風,甚至必須學會在正確的時間點上自我調侃。

但是最終,為了激勵和推動那些「遵循」著不同於自己家鄉模式的族群,你必須學會用不同的方式領導管理。

避免決策過程的文化衝突

共識型與由上而下的決策流程,兩者各有其效用。但國際團隊成員對於決策,常會以各自原生社會的規範作為要求標準,因此,當他們認為其他成員的行為缺乏效益時,就會有情緒化反應。

更糟糕的是,我們絕大多數人甚至沒有覺察,自己用來制定決策的這個文化體制的存在。我們只是不自覺地遵循著既有模式,這也使得我們更難掌控自身對於更換方法的防衛性反應。

如果你發現目前共事的團隊裡,有些人使用的決策流程,比你所慣用的方式更為偏向共識型,那麼你可以嘗試採用以下的策略:

①作好心理準備,花費較長的決策流程時間,參加更多次會議和意見協調工作。

②在整個過程中,盡全力展現耐心與熱誠奉獻,就算因為意見分歧,似乎有沒完沒了的討論,諸事延宕不決。

③定期與你的對應夥伴聯繫,以顯示你的全心投入,隨時回應對方的問題。

④在團隊中建立非正式聯繫管道,幫助自己監控目前群體決策流程進度。以避免在你不知道或未參與的情況下,共識便已醞釀形成。

⑤抵抗推動快速決策的誘惑。取而代之,把注意力放在所收集資訊的品質和完整性,以及推理過程的合理性。切記,一旦決策完成,再想要變更就很難了。

若共事的人,偏好較為由上而下的決策模式,你可以嘗試使用以下的技巧:

①作好心理準備,決策是由老闆敲定,相較於你以往習慣的方式,在這個模式下,將比較少有討論和徵求意見的機會。決策可能會在會議之前、期間或之後敲定,端看這個組織的文化以及參與的個體而定。

②樂於遵從一項決定,就算那項決定並未徵詢或是牴觸你的意見。即便最初採用的計畫並不是原先認為最好的,這個方案還是有可能成功。

③如果你是主事者,你要徵詢各方意見,仔細聆聽不同的觀點,但是做決定要盡可能快,否則你會被看成優柔寡斷或無能的領導人。

④當群體對未來如何發展意見分歧,眼前又沒有明確的領導人時,建議投票表決。對於大多數人投票通過的決定,就算不贊同,所有人還是都得遵從。

⑤在整個過程中保持彈性變通。決策雖然已經制定,但並不是就此拍板定案,如果有必要,大多數稍後還是可以調整、回溯或是再度提出討論。

最後,如果你合作的團隊中,同時有共識型和由上而下型兩種文化的成員,在開始合作的初期,你們可以在討論中說清楚講明白,取得意見的一致,藉此避免問題發生。

經由團隊討論後明確確定:往後決策是由投票表決,還是由老闆決定;是否需要得到全員贊同才算通過;制定決策是否需要設立最後期限;過了最後期限後,能容許決策變更的彈性範圍有多大。而後,在必須做重大決定時,回溯整個決策流程,以確保大家普遍都已了解,並且也都能接受。

我們使用上述方法讓美德合併案重新步上正軌,同時花了些時間去培養共同的覺知—有關整個團隊裡,美德決策制定體系間存在的理解、習慣與感受等方面的差異。而後請大家拋棄個人執念與行事,如此一來,團隊成員們也就能無隱諱地公開討論問題,並且在不惡言相向的情況下解決問題。

於是在後續的會議上,你可能會聽到有位美國主管說:「太棒了!我們作了一項決策!」但他接著會就此打住,立刻澄清:「這只是d決策!我們還要再運作看看,現在還不能啟動,但是很快就好!」

某位德國主管可能在討論總結時問:「那麼,我們已經達成決議了嗎?這是D決策?還是d決策?」

文化分立的雙方,對這項細節討論得越多,也就自然而然越能彼此適應,同時越能夠享受與對方共事。在跨文化合作相關的挑戰中,覺察差異與公開溝通,在化解衝突上將可發揮深遠的效用。

<本文摘自《文化地圖(暢銷增訂版):八個面向的文化量表,讓你精確掌握文化交鋒的真相,避免淪為「國際文盲」 (電子書)》,好優文化提供>

書封。(好優文化提供)

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責任編輯:曾臻

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