編者按：談判≠溝通！原因在於，談判更講究全面性戰略。談判權威劉必榮教授以多年實務經驗，融合東西方最經典理論，教你用《孫子兵法》，打造屬於自己的談判策略。
兵法解讀：前後呼應、相互支援的重要
建立靈活的團隊，這是每一個公司領導人最大的夢想。我在許多公司上談判課，他們常跟我說：「老師，要如何建立一個良好的團隊？就如同『常山之蛇』。」提出這個問題的人，顯然也對《孫子兵法》非常熟悉，令我印象非常深刻。
良好、靈活的團隊是我們都想追求的理想，而《孫子兵法》在〈九地〉篇裡面講了這一段話：「故善用兵者，譬如率然；率然者，常山之蛇也，擊其首，則尾至，擊其尾，則首至，擊其中，則首尾俱至。」
這段話是什麼意思呢？意思是你今天用兵，你的部隊最好就像「常山之蛇」一樣。「譬如率然；率然者，常山之蛇也」，這是說常山裡有一種蛇，名字叫率然。你打這隻蛇的頭，牠的尾巴就過來支援；你打牠的尾巴，牠的頭就過來支援；你打牠中間，頭和尾巴都過來互相支援，非常靈敏、靈活。
那孫子講這一段的時候，原來是在講用兵，我的部隊要能夠前後呼應、相互支援。在頭部遭遇到攻擊時，尾巴就會來支援；尾巴遭遇攻擊，頭就會來支援，身體中間遭遇攻擊，頭尾都來支援。可見這個陣勢非常有彈性，也非常有紀律，彼此相互支援，能夠用最少的兵力發揮最大的作用。
實戰應用：團隊合作的建立
(一)談判要靠默契
在談判中，我們當然也希望我們的團隊就像「常山之蛇」呀！當企業老闆跟我說，想把團隊建立成「常山之蛇」時，其實這裡隱含了幾個概念。第一，你的團隊必須經過良好的訓練，而且平常要經常演練，因為有時談判必須靠默契。
什麼時候要靠默契？比如說黑白臉，假設我今天出去談判，我跟對方說：「我要請示一下長官。」對方說：「好啊，那你現在打電話問。」你當著他的面打電話給長官，可是今天你沒辦法打給長官，因為他剛好出國忙開會。不見得找到可能算好事，因為真的找不到，你也可以藉此拖一下時間。
如果一定要找，最好是打電話問一下，找到後長官說不行，接著把你罵一頓，那這邊也可以守住，對不對？
如果一定要長官要接電話，可是長官真的不在，那你可能就得打電話給你同事，你打過去可能馬上就說：「王經理，現在有事情跟你報告一下……」可是接電話的人當然不是王經理而是你同事，但他一接到你電話，就必須馬上進入情況，跟你繼續演下去。他不能笑場跟你講說：「欸，你有什麼問題啊，怎麼叫我王經理？你打錯電話了吧？」這就完全沒有默契。
而且打電話，有人笑場，對方難道聽不出來嗎？一被聽見，你這一招就沒辦法演了，就破功了。所以你打電話回來找王經理，就算打給他旁邊同事小李，他也可以馬上扮演王經理的角色，馬上跟你演下去，這叫什麼呢？就是「默契」。
默契並不是天上掉下來的，而要練習的。你們必須是個團隊，必須一起上課，一起練習，在課堂上要能夠練到我怎麼講，你就怎麼接。
又比如說今天我出去談判，假設我是主談的人，在談判桌上，正常情況就是我負責談。對方問我一個問題，我想轉交給艾瑞克，我可能會說：「艾瑞克，你回答一下。」但這個說法是不對的，為什麼呢？因為剛才都是我在跟對方說話，艾瑞克搞不好在恍神，在那打瞌睡，我猛然一個問題丟過去，艾瑞克才剛轉醒，怎麼接這招呢？
我當然不能這樣轉過去，那我該怎麼做呢？我要做的是，先把對方的問題重覆一遍，向對方證明我沒有理解錯誤，確定他真的想問這個問題，接著我就把這題就轉述一遍給艾瑞克，我說：「艾瑞克，對方公司想知道……，是不是麻煩你說明一下。」
艾瑞克如果沒睡著，那對方問第一次的時候，他就應該有所警覺，這題可能會交給他來答，腦筋裡可能就會想他要怎麼回答。如果我的團隊有訓練過，艾瑞克也不會搶答，因為他必須接到我的命令，他才能答，是不是？所以這點要訓練。
然後，當對方講完以後，我講說：「你們是想知道……，是不是？」我重複一遍他的問題，接著我再跟艾瑞克說：「艾瑞克，你大概也聽到了，他們想知道……，是不是麻煩你說明一下。」在這裡我又轉述一遍。我重複一遍，轉述一遍，是為了要替艾瑞克爭取思考的時間。重複一遍，轉述一遍，再加上他自己原來聽的一遍，他就總共聽了三遍。
如果艾瑞克跟我有默契，他也會發現當我每轉述一遍，我的話之中也有一點點變化，這些變化是我要暗示他「我想要你回答哪一個部分」。艾瑞克要聽得懂這個暗示，不要什麼東西都答出來，讓對手知道太多也不好，是不是？那艾瑞克要怎麼知道他要回答哪一部份？這就要靠練習了！
在國外一些比較精緻的談判裡，他們在談判桌上還有暗號。因為主談代表常常沒有時間思考，所以通常都會安排一個觀察者幫他查看情況，幫他看情況的變化。像是看到對方有個穿黑衣服的人坐下來，引起一陣騷動，他就要透過暗號告訴他：「這誰啊？要不要研究一下？」
或者像是「對方的立場，早上跟下午怎麼差這麼多啊？我們要不要停下來研究一下？」又像是「總公司來了一個指令，我們要不要重新思考一下戰術？」又或者「我們隊伍裡面，怎麼有人老放炮，要不要教訓一下？」
當主談代表沒時間思考的時候，我作為觀察者看到這些細微變化，我覺得有必要叫停，但我要怎麼告訴主談代表說要停呢？我不見得坐在他旁邊，我也不見得希望對方知道我是觀察者，所以我不能直接傳紙條跟他說，這樣所有人都會看到我傳紙條，不就知道我是觀察者嗎？
所以觀察者有暗號。舉例來說，我帶筆記本上桌，一旦發現情勢不對，我就撕掉一張摺起來放在口袋裡，撕掉有聲音，摺起來有動作，主談者一聽，一瞄，過一陣子就把談判叫停了。他不能馬上叫停，因為馬上叫停又會穿幫了，是不是？或像是我們的人在那坐一排，我是觀察者，忽然把手伸出來伸懶腰，那主談者一看，他就曉得我要叫停。
叫停以後，主談代表問我說：「你叫停，是因為剛剛看到什麼？」我就回答說：「報告，我看到……。」我講完以後，主談者可能會請其他的隊友來討論，最後再做決定。等討論完，做了決定，我們就曉得下一回合該怎麼談了，再進去談。
在這一進一退中間是有紀律的，但這紀律是怎麼來呢？就要靠平常的演練，因為默契需要訓練，不是渾然天成的。
(二)團隊成員不能頻繁更換
既然默契是需要練出來的，那就有一件重要的事要留意：團隊不能經常換！以前我幫很多公司上課，他們選了很優秀的人來上課，組建了公司很優秀的談判團隊，因為這個人非常優秀，所以受訓完，不到幾個月，他就升官了，升官了團隊就換了人。假設我們團隊有八個人，有一個人升官了，新來一個人加入，那我們就變成了七加一，七個人有默契，一個人是從頭學起，這樣默契怎麼來？
我當時跟他們老闆說，你這樣子我不好帶，最起碼這些人上完課之後團隊要維持一年不變。你要升他，或什麼都沒有關係，但既然被選出來擔任談判小組，在這一年有很多的案件要談，不管是購併、擴張、結盟，他們就是負責談判的小組，而這個小組必須是個「常山之蛇」。它們要練，才會有默契啊！
有人可能會說：「老師，不對吧，雖然這個小組經常負責談判，但他們又不是每一個都懂。」對啊，不是每個都懂，但他們是在「談判」，懂的部門可以作為幕僚，在我談的時候，提供資訊。我們也可以選幾個上桌談，但還是我們這些有默契的人，是不是？
至於公司制度要怎麼調整，可以看這些人談出來以後的考績、表現、KPI，以及跟談判結果直接相關的部門等等。這些怎麼掛鉤是制度問題，這要靠各公司自己設計。我在這只是要說：我盡力把你的團隊訓練成為「常山之蛇」，這個蛇起碼要維持一年，要不然的話，這個蛇就散了，怎麼訓練都沒辦法變成一條「常山之蛇」。
談判重點
•「常山之蛇」是一個理想，但經過練習可以建立。
•團隊成員要有默契，平日就要多演練，要互相丟問題。
•你拋我接，接住做的球不漏接，就是「常山之蛇」的基礎。
•團隊默契要時間建立，所以不能頻繁更換成員。
•只要能彼此相互支援，就能用最少的人力與精力發揮最大的作用。
<本文摘自《劉必榮的孫子兵法與談判謀略》，聯經出版提供>
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責任編輯：曾臻⊙
