编者按：谈判≠沟通！原因在于，谈判更讲究全面性战略。谈判权威刘必荣教授以多年实务经验，融合东西方最经典理论，教你用《孙子兵法》，打造属于自己的谈判策略。
兵法解读：前后呼应、相互支援的重要
建立灵活的团队，这是每一个公司领导人最大的梦想。我在许多公司上谈判课，他们常跟我说：“老师，要如何建立一个良好的团队？就如同‘常山之蛇’。”提出这个问题的人，显然也对《孙子兵法》非常熟悉，令我印象非常深刻。
良好、灵活的团队是我们都想追求的理想，而《孙子兵法》在〈九地〉篇里面讲了这一段话：“故善用兵者，譬如率然；率然者，常山之蛇也，击其首，则尾至，击其尾，则首至，击其中，则首尾俱至。”
这段话是什么意思呢？意思是你今天用兵，你的部队最好就像“常山之蛇”一样。“譬如率然；率然者，常山之蛇也”，这是说常山里有一种蛇，名字叫率然。你打这只蛇的头，它的尾巴就过来支援；你打它的尾巴，它的头就过来支援；你打它中间，头和尾巴都过来互相支援，非常灵敏、灵活。
那孙子讲这一段的时候，原来是在讲用兵，我的部队要能够前后呼应、相互支援。在头部遭遇到攻击时，尾巴就会来支援；尾巴遭遇攻击，头就会来支援，身体中间遭遇攻击，头尾都来支援。可见这个阵势非常有弹性，也非常有纪律，彼此相互支援，能够用最少的兵力发挥最大的作用。
实战应用：团队合作的建立
(一)谈判要靠默契
在谈判中，我们当然也希望我们的团队就像“常山之蛇”呀！当企业老板跟我说，想把团队建立成“常山之蛇”时，其实这里隐含了几个概念。第一，你的团队必须经过良好的训练，而且平常要经常演练，因为有时谈判必须靠默契。
什么时候要靠默契？比如说黑白脸，假设我今天出去谈判，我跟对方说：“我要请示一下长官。”对方说：“好啊，那你现在打电话问。”你当着他的面打电话给长官，可是今天你没办法打给长官，因为他刚好出国忙开会。不见得找到可能算好事，因为真的找不到，你也可以借此拖一下时间。
如果一定要找，最好是打电话问一下，找到后长官说不行，接着把你骂一顿，那这边也可以守住，对不对？
如果一定要长官要接电话，可是长官真的不在，那你可能就得打电话给你同事，你打过去可能马上就说：“王经理，现在有事情跟你报告一下……”可是接电话的人当然不是王经理而是你同事，但他一接到你电话，就必须马上进入情况，跟你继续演下去。他不能笑场跟你讲说：“欸，你有什么问题啊，怎么叫我王经理？你打错电话了吧？”这就完全没有默契。
而且打电话，有人笑场，对方难道听不出来吗？一被听见，你这一招就没办法演了，就破功了。所以你打电话回来找王经理，就算打给他旁边同事小李，他也可以马上扮演王经理的角色，马上跟你演下去，这叫什么呢？就是“默契”。
默契并不是天上掉下来的，而要练习的。你们必须是个团队，必须一起上课，一起练习，在课堂上要能够练到我怎么讲，你就怎么接。
又比如说今天我出去谈判，假设我是主谈的人，在谈判桌上，正常情况就是我负责谈。对方问我一个问题，我想转交给艾瑞克，我可能会说：“艾瑞克，你回答一下。”但这个说法是不对的，为什么呢？因为刚才都是我在跟对方说话，艾瑞克搞不好在恍神，在那打瞌睡，我猛然一个问题丢过去，艾瑞克才刚转醒，怎么接这招呢？
我当然不能这样转过去，那我该怎么做呢？我要做的是，先把对方的问题重复一遍，向对方证明我没有理解错误，确定他真的想问这个问题，接着我就把这题就转述一遍给艾瑞克，我说：“艾瑞克，对方公司想知道……，是不是麻烦你说明一下。”
艾瑞克如果没睡着，那对方问第一次的时候，他就应该有所警觉，这题可能会交给他来答，脑筋里可能就会想他要怎么回答。如果我的团队有训练过，艾瑞克也不会抢答，因为他必须接到我的命令，他才能答，是不是？所以这点要训练。
然后，当对方讲完以后，我讲说：“你们是想知道……，是不是？”我重复一遍他的问题，接着我再跟艾瑞克说：“艾瑞克，你大概也听到了，他们想知道……，是不是麻烦你说明一下。”在这里我又转述一遍。我重复一遍，转述一遍，是为了要替艾瑞克争取思考的时间。重复一遍，转述一遍，再加上他自己原来听的一遍，他就总共听了三遍。
如果艾瑞克跟我有默契，他也会发现当我每转述一遍，我的话之中也有一点点变化，这些变化是我要暗示他“我想要你回答哪一个部分”。艾瑞克要听得懂这个暗示，不要什么东西都答出来，让对手知道太多也不好，是不是？那艾瑞克要怎么知道他要回答哪一部分？这就要靠练习了！
在国外一些比较精致的谈判里，他们在谈判桌上还有暗号。因为主谈代表常常没有时间思考，所以通常都会安排一个观察者帮他查看情况，帮他看情况的变化。像是看到对方有个穿黑衣服的人坐下来，引起一阵骚动，他就要透过暗号告诉他：“这谁啊？要不要研究一下？”
或者像是“对方的立场，早上跟下午怎么差这么多啊？我们要不要停下来研究一下？”又像是“总公司来了一个指令，我们要不要重新思考一下战术？”又或者“我们队伍里面，怎么有人老放炮，要不要教训一下？”
当主谈代表没时间思考的时候，我作为观察者看到这些细微变化，我觉得有必要叫停，但我要怎么告诉主谈代表说要停呢？我不见得坐在他旁边，我也不见得希望对方知道我是观察者，所以我不能直接传纸条跟他说，这样所有人都会看到我传纸条，不就知道我是观察者吗？
所以观察者有暗号。举例来说，我带笔记本上桌，一旦发现情势不对，我就撕掉一张折起来放在口袋里，撕掉有声音，折起来有动作，主谈者一听，一瞄，过一阵子就把谈判叫停了。他不能马上叫停，因为马上叫停又会穿帮了，是不是？或像是我们的人在那坐一排，我是观察者，忽然把手伸出来伸懒腰，那主谈者一看，他就晓得我要叫停。
叫停以后，主谈代表问我说：“你叫停，是因为刚刚看到什么？”我就回答说：“报告，我看到……。”我讲完以后，主谈者可能会请其他的队友来讨论，最后再做决定。等讨论完，做了决定，我们就晓得下一回合该怎么谈了，再进去谈。
在这一进一退中间是有纪律的，但这纪律是怎么来呢？就要靠平常的演练，因为默契需要训练，不是浑然天成的。
(二)团队成员不能频繁更换
既然默契是需要练出来的，那就有一件重要的事要留意：团队不能经常换！以前我帮很多公司上课，他们选了很优秀的人来上课，组建了公司很优秀的谈判团队，因为这个人非常优秀，所以受训完，不到几个月，他就升官了，升官了团队就换了人。假设我们团队有八个人，有一个人升官了，新来一个人加入，那我们就变成了七加一，七个人有默契，一个人是从头学起，这样默契怎么来？
我当时跟他们老板说，你这样子我不好带，最起码这些人上完课之后团队要维持一年不变。你要升他，或什么都没有关系，但既然被选出来担任谈判小组，在这一年有很多的案件要谈，不管是购并、扩张、结盟，他们就是负责谈判的小组，而这个小组必须是个“常山之蛇”。它们要练，才会有默契啊！
有人可能会说：“老师，不对吧，虽然这个小组经常负责谈判，但他们又不是每一个都懂。”对啊，不是每个都懂，但他们是在“谈判”，懂的部门可以作为幕僚，在我谈的时候，提供资讯。我们也可以选几个上桌谈，但还是我们这些有默契的人，是不是？
至于公司制度要怎么调整，可以看这些人谈出来以后的考绩、表现、KPI，以及跟谈判结果直接相关的部门等等。这些怎么挂钩是制度问题，这要靠各公司自己设计。我在这只是要说：我尽力把你的团队训练成为“常山之蛇”，这个蛇起码要维持一年，要不然的话，这个蛇就散了，怎么训练都没办法变成一条“常山之蛇”。
谈判重点
•“常山之蛇”是一个理想，但经过练习可以建立。
•团队成员要有默契，平日就要多演练，要互相丢问题。
•你抛我接，接住做的球不漏接，就是“常山之蛇”的基础。
•团队默契要时间建立，所以不能频繁更换成员。
•只要能彼此相互支援，就能用最少的人力与精力发挥最大的作用。
<本文摘自《刘必荣的孙子兵法与谈判谋略》，联经出版提供>
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