【大紀元8月17日訊】(大紀元記者鐘玲編譯報導)Toshihiro Takahashi在日本豐田汽車公司有過很長和優秀的職業生涯。他1964年加入汽車製造廠的銷售部，曾經在生產、人事部、產品開發部門擔任高級職位，在1998年被選入公司的董事會。他後來成為豐田旗艦豐田經銷商分部的總裁。
現在他64歲，在郵政局工作。但不要擔心，這不是因醜聞而降職或領取撫恤金者難以收支平衡的傷心的故事。Takahashi的新活兒說明了日本正在風行一種管理時尚，甚至美國也開始跟上潮流。Takahashi在郵局正在傳播豐田公司的管理方式。
2003年4月日本政府將郵件服務私有化後，新的機構－日本郵政突然處於需要削減去年郵政開支損失1.91億美元的壓力下。所以他們僱用了Takahashi將世界著名的豐田生產和銷售的專家經驗應用於傳送郵件。在一年多的時間，他改變了日本郵政的收集、分類、傳遞郵件的方式，估計可每年節省3.5億美元。Takahashi相信豐田思維可適用於任何商業，他說，「這是關於減少浪費的問題。」
經濟不熱 豐田管理熱
像他們的美國同伴，日本的高級官員們對他們在80年代提供冗長的豐田觀念如及時生產的嘗試失敗還記憶猶新。但汽車製造業在日本長期經濟下降趨勢中表現出色，豐田公司在到三月為止的財政年度創造了最高淨利潤102億美元，這引起了對著名的豐田生產方式（Toyota Production System）的重新感興趣，甚至在日本人們也知道其英語縮寫TPS了。
最近，從電器公司到銀行到食品處理的工業界都在挖掘豐田公司在豐田生產方式有經驗的人才。豐田生產方式的書籍又重新成為暢銷書，日本經濟商業宣稱出現一個豐田生產方式新氣象。Ailing Fujitsu 正在使豐田生產方式成為其轉折計劃的一部分，他是以前豐田公司的高級官員，曾用豐田生產方式為名古屋的新的中部國際機場（Nagoya’s new Chubu International Airport）節省11億美元。一個豐田公司部分擁有的僅在兩年前成立的豐田生產方式顧問公司──在職培訓公司說，他們的最大問題是難以找到足夠的合格顧問為客戶服務，現在客戶名單已超過50個以上的公司。
至於豐田生產方式到底是什麼，10個豐田生產方式的專家會有10種答案。然而，他們大多數都同意其原意。1956年，已故的Taiichi Ohno，當時是豐田的董事，曾飛到底特律去研究美國汽車生產。Ohno對美國超級市場比對美國汽車製造更感興趣。那時，美國汽車公司為增加產量生產越來越少的型號，而超級市場在另一方面卻需要更多的選擇。Ohno在增長的顧客購買力中看到了所必需的策略。他的創造能力是將此見識應用到生產上，從顧客需要開始，他倒著工作，讓每個生產步驟的工人記下訂單，看在安裝線的上游需要什麼。在他1978年豐田生產方式的書中，他解釋，豐田不是更快地製造更多的產品，而是從事於「無情地消滅浪費」。
在70年代中期日本油價飛漲，除了豐田之外日本產業的利益受到衝擊之前，很少有人注意到Ohno的主意。豐田生產方式在十年後飛漲的日元影響了日本的出口後又開始走紅。有這樣一種趨勢，當經濟處於下降時，日本的公司就會對豐田生產方式感興趣。所以，當日本公司努力將他們從13年經濟蕭條中解脫出來時，豐田生產方式在日本又要捲起一陣風潮就不奇怪了。
再一次從上往下
這一次，學習豐田的公司正在經歷一種新的方式。過去，豐田生產方式的項目一般是由不是在日本最大汽車製造廠的中層經理領導，高級管理層的投入最多也是半心半意的。現在咨詢和工作變遷在日本更常見了，可以找到豐田老僱員來領導。比如日本郵政的Takahashi，是副主席和公司指揮鏈的二號人物。這個權威讓他使7位豐田的分銷專家可以從汽車公司外借，為東京（Tokyo）北面的琦玉市（Saitama Prefecture）的越谷（ Koshigaya）郵局工作。
豐田夥伴們帶給越谷市（Koshigaya）的是豐田生產方式交易的工具：相機和計時表。通過錄像和給工人處理普通一天內到達的13萬郵件計時，Takahashi的小組發現坐在桌邊的信件分類人必須站起來把信件放上高架子，然後再坐下來，就這樣反反覆覆。所以他們給了分類人新的車子，讓他們分類時站著。他們也增加了15分鐘的工作時段作為定時間表的基本單位，重新設計了裝15分鐘可以處理完的信件的信件包。數一數信件包，就知道還有多少工作需要完成。最後，他們把描寫變化的表格掛在牆上，開始在白板上更新總的分類進展，讓僱員及時發現問題並能及時解決。Takahashi小組總共做了370個小改進，減少了越谷郵局的人力工作小時的20％。4月份，日本郵政開始向全國1000個郵局推廣這個改變。
表格和公報表在Ryobi Techno牆上排著。這是一家PVC管道工廠，它的辦公室密集在日本中部琵琶湖(Lake Biwa)的附近，年銷售量大約5千萬美元。1999年三菱塑料分公司（Mitsubishi Plastics）登出其操作損失將近1百萬美元，生產線的錯誤率高達10％。所以Ryobi在2000年僱傭了Tadashi Tsubamoto作顧問。他在1960年就開始了他在豐田的職業生涯。Tsubamoto，62歲，在過去的4年裡，領導分析了Ryobi從生產管道到清除廢屑的每步程序。Ryobi的一次性使用的？，是沒人負責管理的一團糟。Tsubamoto讓Ryobi準備好架子和包根據廢物來分類。豐田生產方式帶來的變化讓Ryobi增加了1百萬美金。另外，為讓Ryobi重新能獲取利潤，Tsubamoto清楚的規定好的過程讓公司能充分利用日本的外國工人流量：只會說一點日語的巴西出生的僱員在本地同事的旁邊可以舒適地工作著。
豐田不是一日間建成的
對豐田生產方式最大的挑戰是，許多公司放棄它是因為往往在改善之前情況卻變得更糟。例如1997年，佳能（Canon）雇了一個叫Hiroshi Yamada的，他從前是新聞記者，在Ohno的指導下開辦了豐田生產方式的培訓公司。Yamada建議從工廠去掉傳送帶，而用生產小車間來代替，在這個小車間裡，小組的人們安裝所有的產品。在頭兩年裡，生產力降低了是因為工人們要學會對完成的產品而不是對單一功能負責。「當生產線上出現問題時，負責的生產部門經理會聽到利潤代表的大聲嚷嚷，佳能首席執行官（CEO）Fujio Mitarai說。但Mitarai相信小車間生產方式會有效果，他堅持這個方法，並告訴下級他會對出現的問題負責。」作為領導，你必須摒棄害怕。「他說。他的堅持得到了回報：把13個日本國內的工廠和54個海外設備轉變為小車間，佳能節約了7百50萬平方尺的空間和相當於3萬5千工人的勞力，它的重新調配增加了關鍵的競爭性零件如影像感測器（CMOS sensors）的生產。在最近5年裡，這個項目和科研、產品開發一起節省了20億美元。
隨著美國許多行業處於緩慢增長，美國公司也在再次發現豐田生產方式。一般工廠有一個豐田生產方式顧問，Gorton也是，他們想借此減少？、體積、處理魚的工廠。北卡州工業巨人國際品牌傢具（Furniture Brands International）分部Hickory Chair的總裁Jay Reardon由於豐田生產方式在他工廠的開創，一直保持讓價格持續三年穩定。Reardon的競爭者遷移到海外來削減開支，但豐田生產方式讓他不用搬遷。「我想如果豐田能在肯塔基製造汽車，那我們也能在北卡生產傢具。」如果他在無情地消滅廢物，豐田管理當然同意此說法。(商業2.0雜誌)
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