K先生以從沒有的速度在短短一年多時間連續和三家化妝品企業說：拜拜。一口氣離開三家企業，並不是K先生能力存在問題，不適應工作要求。離開都是K首先提出，而且每家老闆亦曾進行過挽留努力。
第一家企業是約300餘人的生產企業，產品獲省著名商標稱號。A老闆為人豁達，能與人合作、溝通。K先生在企業任策劃總監，負責企業整體策劃和產品開發、市場支援。按理說地位並不低。
A老闆是一個事必躬親、細心過問的人，從產品瓶型設計，貼紙圖形和風格過問自然的事，可是即使是一張簡單的促銷宣傳單張設計、內在文字都要一一過目認可之後，才能生產付諸實施。K先生總覺得其專業性受到蔑視，得不到被尊重感覺。在職位上組織設置上，K先生應屬高階管理層。
但在產品開發上，A老闆常將產品設計稿或方案拿到業務會上討論，只要有某業務員提出某客戶或很多促銷員認為不好，就輕易地將K先生辛辛苦苦設計的否掉了。在工資設定上低於銷售總監1/3，甚至是低於大區銷售經理。正因如此常有銷售經理拒不配合K先生佈置的市場訊息收集和終端售點形象提升、促銷活動展開。在銷售人員眼中，K先生的地位不如他們，無須聽命指揮。
K先生目睹公司競爭力僅限於管道優勢，於是提出：以邊鄰文化名山為依託，為品牌注入文化內涵，採用名山獨有中草藥鄰近消費者熟知名藥配方開發新款洗髮、沐浴產品。通過實施有效的傳播組織達到品牌力提升，從而以品牌推動銷售。經討論A老闆亦初步同意K先生的建議。
當K先生設計出一套完整洗髮水並要組織行銷推廣行動時，然而A老闆並沒有進行推廣傳播上計畫投資，同時在產品配方研究上，並沒有加入所謂中藥配方、中藥成分。一切僅為銷售噱頭而已。眼看自己的心血變成銷售圈錢的幌子，K先生只能傷心地提出離去。
第二家企業儘管僅得數十人，然而K先生任的是行銷總監，集產品開發、銷售於一身，除財務、生產、採購沒有直接管理之外，其餘均由K直接領導。K也許需要得到專業、能力的被尊重和證明，於是K每日加班加點、嘔心瀝血地重整產品線，重新組織銷售隊伍，進行管道拓展，對供應系統進行改造。對於K的工作表現，初時B老闆頗為賞識的。在企業組織上幾乎是盡K所思所想的行動。B老闆所做的僅是協調和配合。
產品包裝設計出來了。K要求找一個優秀的配方工程師開發較好功效產品。B老闆卻說兼職就可以了，何況老闆娘亦懂。於是產品幾乎沒有進行使用測試就大規模生產、發貨供應代理商。產品包裝儘管大多客戶都認為很不錯，較有視覺力，然而到了使用功效上，消費者都反映相當一般。
B老闆和企業經營近十年歷史,曾有客戶數百,到K接手時,活躍不過十數個,而且基本是邊遠區域小客戶居多.。市場太爛，給K先生重新起動,開發市場帶來一定難度和阻力。K手下業務員僅得三人,三個月開發有客戶八個。面對市場拓展進展緩慢，一向較少干涉K業務的B老闆驟然變得如熱鍋上的螞蟻。每日不是向K提出這個業務員不行,就是向K提出原有總監一個月開發了六個客戶，如此這般的話題。不斷地向K施加壓力。
K向其提出凡事有個過程，開拓進展過慢：一是業務員能力有限，二是業務員數量偏少，三是原有管道聲譽負面影響未消，四現在市場開發管道環境越來越狹窄和困難，不能和過去不能同日而語的，五產品品質一般難以形成強勢。除了針對上述進行改進，對上述問題點有改善和提高，有改進的耐心、衡心和毅力。B老闆並沒有聽進K的解釋，實施改進輔助。
B反而每一日會，甚至一日兩會，反復議論形勢如何危急，去年這月銷售回款額是多少。指出這個業務員能力不成，那個業務員能力存在問題。要求K先生開除二名業務員。面對B老闆急於銷售突飛並提出砍掉數個業務員的前提下，K先生只好提出了辭職。
第三家企業大致和第二家情形相同。K是策劃總監，名義是產品開發、銷售、生產管理於一身，是除財務、採購不進行幹預參與的高職。表面上K有著無尚權力，然而實際上K哪怕是缺個文具什麼的，只要採購不進行採購，K是無法得到使用。原有客戶名單。
K想要瞭解客戶狀況要一份現存客戶名單，C老闆以各種理由進行推託，C公司僅得一名業務員，新客戶拓展緩慢。而舊有的產品發至潛在代理商那裏，基本上無法接受。而新設計打版產品的，要麼是因為資金欠缺，或拍板生產沒有得到採購點頭下單，或工程師沒有打板的決定權，所以一直後延著。
C老闆表面上說是由K說了算，然而當K在製作生產方配合上，有一點失誤，造成個別文字差錯，C老闆則要求K先生作價賠償。C老闆因為另有生意打理，幾乎是成月不在公司露面，K基是無人商量和議論。開發什麼產品，如何組織建立管道，往往是由其採購代理人遙控指揮。而採購人員自稱能力有限，只是負責客戶款項進出，原材料的定購，支付。
在生產、採購、研發、銷售、財務上談不上配合協助，大家都是憑良心工作。整體運作是客戶下了訂單，則由生產去檢查物料是否有存貨、無存貨則再訂原材生產，運作原始而無序。K所遭受的比A、B老闆企業更甚。左思右想，K只能再次無奈地提出了辭職。
K也許算不上很具才能的策劃總監、行銷總監。K最大的欠缺是無法識別A、B、C老闆和企業在意識，、管理、營運無法具備可讓其成功的可能性，在系統、意識、資金欠缺的情況下，理想地認為老闆言語上的信心，沒有深切地認識到中小企業和老闆都以銷售為重心。
過於理想化認為系統性的管理、嚴密的管理運作和打造品牌力的營運管理方式。也許因為這些，才杜致K三番兩次的黯然辭職。
經營之神松下幸之助曾經說過類似如下的話：當企業是數十人時，我是站在前邊衝鋒陷陣；當企業有數百人時，我則站在隊中鼓勁；當企業有數千人時，我則站在企業背後為衝鋒者鼓掌。
有人說：小企業的成功靠的老闆能力，中型企業成功依賴的是制度，大型企業成功靠的是文化。
本人之所以將K先生在三個企業遭遇三個不同老闆進行展開，是想通過化妝品企業普遍性生態揭示：國內化妝品企業普遍性存在競爭力缺乏，是在於老闆們唯銷售為目的，對產品研究、品質管理控制、策劃組織等系統性忽視，缺乏系統思維和管理能力，在意識上和管理行為上都無法清晰地認識：怎樣管理好一個策劃總監、行銷總監。
不是過於限制K的職能和專業度，就是放任K先生自流，認為是讓其發揮能力和信任度。在另一方面又根底下用一隻無形的手按照自己思維進行控制。K先生職場上的失敗，亦是A、B、C老闆們的失敗。老闆的能力和管理觀念和行為決定了一個企業成販，並非策劃總監、行銷總監即可。
A企業勇尚可，完全是A老闆能力的反映。而B、C企業之所以近十年依然在生存的邊緣徘徊，與B、C老闆的能力、意識和管理有著莫大關係。A企業要走上一個新的臺階，就應該是如松下幸之助所說，要站在隊伍中間，為他們鼓勁，放下自己的聰明。
將化妝品企業老闆群體還原、切片，就是告訴老闆或准老闆們：要提高自己的能力，按企業不同階段去調整企業管理，調整自己位置，才能讓企業做得更好。
(本文轉載自致信網)
