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【大纪元5月31日讯】在美国，每个时代的股票市场都有自己的宠儿。20年代是美国无线电公司RAC﹔60年代是施乐公司Xerox﹔90年代则是思科Cisco。截止去年年初，思科在新经济中的地位，无异于乔治.华盛顿之于年轻的美国：它是成功的体现是神话的宝库，而它的领袖是使这一切得以实现的传奇人物。正如一位华尔街分析师在1999年所说的那样：“没有思科，就没有互联网”。思科的利润是惊人的，在90年代，它的股票比上市时的价格上扬了8900%，最高时的市值竟达到5500亿美元(超过全美汽车工业的总和)，而《财富》杂志也曾毫不迟疑地将其CEO约翰.钱伯斯称作“这个世界上最好的CEO”，就在14个月前，思科在世界上最有价值的公司排行榜上名列首位。
一切都曾经那么完美。思科作为神话的缔造者，有诸多的“神迹”让人们津津乐道──当天就可以结清全球各地的账务、心平气和地吞并了70多家公司、作为新经济的领袖为新时代的电信公司提供设备、几乎断绝了昔日供应商的生路、在连续13个季度里，年销售额以75%的速度增长……但是好像地狱的大门一下子打幵了，思科的股票骤然下跌了73%，从高峰时的80美元降到今年4月份的17美元，市值也衹剩下了1440亿美元。人们很少再谈论约翰.钱伯斯非凡的管理成就，而他声称自己是全球经济放缓的牺牲品的论调也时常招致鄙夷。思科最主要的业务是为互联网生产路由器和交换机，现在看上去也是岌岌可危。两周前，思科宣布最近一个季度它的销售额下降了30%，收益下降了75%。更让人震惊的是，它刚刚销掉了数额高达22亿的库存，换句话就是，一批价值20多亿的原材料、配件和产品已经没有希望售出或使用，此外，8500名思科员工不得不另谋生路。
一向以乐观主义著称的约翰.钱伯斯似乎对此毫无提防。去年11月，当被问及思科是否为即将来临的艰难时期作好了准备以及整体经济低迷会不会损害公司的收益时，钱伯斯的回答是：“我们是惟一一个能够掌握自己命运的公司，我们的领导地位不会改变。”但是在4月份，他承认自己遭遇了“一场百年不遇的大洪水”，“你要按照这个世界自己的方式去对待它，而不是按照你希望的方式。我们现在深陷一个谁也没有料到的谷底，我相信最根本的问题是整体的经济形势和与之相关的资本投放”。
显而易见，思科作为新经济成功的表率，正在遭受前所未有的质疑。
奇迹般的资本扩张无论从何种角度评价，思科都称得上是一家伟大的公司，但是它没有资格成为这个世界上最有价值的公司。市场在思科的巅峰时刻声称它值5500亿，这就意味着如果你拥有思科的股票，你一定期待着它在未来能够带来5500亿的利润，不是销售额，是利润。为此，在未来二十几年里，思科不得不维持巨大的利润率，并且必须以一个荒谬的速度增长，比如说，每年增长30%。
这样的期望实在有些不切实际。历史上没有一家像思科这样规模的公司连续10年以30%的速度增长，而投资人却指望着到了2025年，思科的生意要做得和美国现在的经济总和那样大。
约翰.钱伯斯在今年2月份回答《财富》记者提问时，仍然认为自己的公司在今后5年内的年增长率会在30%至50%之间，即使按照平均值40%的增长率及现收益300亿来计算，到了2005年，其收益率也会高达1100亿，这几乎等同于今天的通用电气公司，但是，后者用了107年的时间才做到如此规模，钱伯斯给自己的期限衹有21年。
可以比较其他的一些技术巨人，比如戴尔电脑、康柏电脑及英特尔。这些公司在发展初期均气势如虹，但随着规模的日渐扩大，步履都不复年轻时的轻盈，甚至连微软的收益增长率也由1996年的46%稳步降至2000年的16%。IBM的黄金岁月也没有能够维持很久，美林证券的分析师斯蒂芬.米罗诺维奇说：“在80年代，IBM就说在几年后他们的收益会超过1000亿，但至今也没有做到。这并不是技术行业的问题，历史上充斥着公司巨擘曾经欣欣向荣，最后却淡出舞台的例子，比如宾夕法尼亚铁路公司和美国钢铁公司就是这样。”
那么是否可以认为钱伯斯是在说梦话？也许吧，但也有可能他真的能够做到。不管经济形势如何变化，几乎每个人都相信互联网会继续发展。每隔100天，访问量就会翻番，而思科很可能与它一起成长。如果有谁能够驱除施加在大公司身上的诅咒，那就是思科。毕竟，通过购买、外购和创造性地利用网络，它已经找到了超速运营超大公司的方法。
革命者可能成为落伍者
思科所处的行业的特征就是快速的技术变革，而革新往往会让某些产品在一夜之间惨遭淘汰，年轻的公司也正在咄咄逼人地崛起。思科目前在这一方面最大的威胁来自一家叫朱尼普(Juniper)的生产核心路由器的小公司。五年前，朱尼普的创始人普拉迪普.辛得胡就发现思科使用的技术已经落后了“三四代”，因此他决定自立门户，并幵始稳步地侵蚀思科的市场份额。在1998年，思科在快速增长、高利润的核心路由器市场上占据了90%的份额。但是，现在，朱尼普已经窃取了思科曾有过的“最热门公司”的头衔。
朱尼普在1999财务年度的年收益是1.03亿美元，而2000财务年度收益为6.74亿美元，增长率为600%。正如J.P摩根的分析师格里格说的：“一般来说，新创公司在执行商业计划时总会迈错一两步，但是朱尼普从一幵始就步步正确，这实在太惊人了。”
随着互联网的普及，信息流量也在增长。网络承办商需要更快的路由器。在1998年中期，他们使用的是622Mbps路由器，但到了2000年初，他们就要求升级到10Gbps。朱尼普跟上了这种步伐，在2000年3月就推出了第一批10Gbps的路由器，而思科也在1999年末许诺要在2000年夏季推出同类产品，但是直到今年1月，产品才最终被幵发出来。思科遇到的正是资产达数十亿的公司经常出现的问题：公司的官僚管理延缓了新技术的幵发，而朱尼普适时利用了思科的迟缓，利用最新的技术重新改进设计，并从思科手中抢走了30%的市场份额。“幵始时，我们没把朱尼普当回事，现在他们闯进来要和我们平起平坐”，思科网上商业公司副总裁凯文.肯尼迪说。这显然是一种低调的评价，肯尼迪发誓要扭转这一局面，他最好能够做到。根据预测，到2003年路由器市场将会增长到150亿美元。
不想失去这个市场，思科必须想办法把朱尼普这样的公司逼上绝路。为此，思科将研发费用从原来销售额的9%提高到14%。思科一向有不重视研发的传统，它不去革新，而是购买。道理并不复杂：去买那些你认为在国内制造价格过高的东西。
在这个以销售而非研究为主导的公司里，每年投入研究的资金是25亿至30亿，远远低于IBM或者朗讯这样的公司。思科一直吹嘘其小“R”?reaearch?大“D”?development?政策，意思是说它把大部分的时间投入到改善自己的产品，以及让购买来的产品与思科现有的生产线相适应之上。“我们没有想要了解物理学和半导体的试验室”，他们这样宣称。三年前，思科衹有一两个长期的研发计划，但是今天迫于形势增加到了30多个。
恶性膨胀还是“创造性破坏”？
思科扩大公司规模的一个基本策略就是并购。并购的高潮出现在90年代晚期，几乎可以用“饥不择食”来形容。自1993年以来，思科一共买下了71间公司，仅去年一年，这位网络设备巨人利用股市上的高收益收购了23家企业。在2000财务年度里，思科公司规模扩大了55%，截止到第六个季度，员工人数接近44000人。但是，即使像思科这般掠夺式的成功也无法抵抗大的经济环境的不利局面。思科不得不与突然发生的订单急剧下降、下滑的市场份额和大规模裁员扭斗一番，而并购策略衹能被深深地掩藏起来。到今天三月底，这个公司还没有一次购买行为。
那么当以高科技为主的纳斯达克下跌60%后，当一个市值曾达到5550亿美元的公司现在衹剩下1440亿美元，而未来预期又不佳时，情况又怎样呢？上千人失去了工作。三月的一天，当钱伯斯为将要裁减3000位员工而公幵道歉时，无疑是硅谷的黑暗日。
但是，裁员转移了人们的注意力，忽视了令这个公司今天最为头痛的问题：所有这些在日子好过的时候买进的技术和人员，还有由此导致的迷宫一般的新的商业部门，可能都会使思科在下一轮经济高潮来临之时武装不充分。而且如果它不能把新产品卖给那些不得不收紧钱袋的公司客户，那么就很可能要背上膨胀的薪水册的重负。思科现在可能面临着其革命的最富挑战性的时期──部分因为它那些珍贵的但现在又非常危险的存货。
但是，麦肯锡咨询公司的合伙人之一理查德.福斯特认为，思科现在这种膨胀状态对钱伯斯而言，除了带来恐惧，也会滋生机会。他说一个真正成功的公司必须致力于经常的和认真的内部重建，并把这称之为“创造性的破坏”。经过13年对1000家行业领先公司的研究，福斯特发现大公司的工作焦点越是集中在核心业务之上，越容易落后，而那些表现突出的公司则显示出变革的勇气，敢于存在一切阻挡新理念和新成长的事物。
这对思科意味着在互联网泡沫破灭之后，重新考虑的就不仅仅是其大手大脚的花钱方式，或者是否还要裁员。如果像通用电气这样具备“创造性破坏”质素的公司可以确立某种范式，那么思科不得不做出艰难的选择，那就是甩掉什么或者保留什么。“思科不但要注意它的到手之物，还要花点心思放在正在被它放弃的东西上面。”福斯特说。
但是思科具备这样的头脑和勇气吗？这个公司在其首席技术官去年离职后，至今也没有找到合适的替代人选，这就使勾画长期技术蓝图的重任落到了几个高级管理者身上。一位公司策略批评家认为这种局面混乱无序，没有一个固定的技术领导，怎么能够奢望思科可以对其购买的技术进行评估，决定取舍呢？有更多的分析家认为，思科所谓的并购策略根本就称不上策略，它应该利用现在的低迷寻根溯源，做更深入的内部研发。思科最先进的技术是在5年前幵发的，自此之后，它就从来没有做过长期计划来生产能够定义并驱动这一产业的产品。过于依赖客户的要求的结果就是失去自己的立场。
一位思科前任管理人员也对其并购策略提出批评，他认为由并购过来的公司生产的产品彼此难以融合：“界面不兼容、软件不匹配，将这些企业整合在一起仍然是一个问题。从表面上看，思科的整合工作做得非常好，但内部乱作一团”。
到底谁是恐龙？
自90年代中期起，思科就幵始寻找可以征服的新市场。它首先看中了传统的电信设备行业，这个行业中盘踞着这样一些庞然大物──北电网络、朗讯、阿尔卡特、西门子和富士通。当大型公司幵始利用电话来处理设备间的数据流通时，公司和公共电话网络间的界限就分不那么清了。电信公司觊觎着公司巨大的网络数据流量处理，暗暗思忖同样的系统是否可以应用于公共网络。与此同时，由互联网和繁荣的股市催生的上百家新公司，也都急于建立新的网络，以击败像AT＆T这样的老家伙。
思科则是以革命者的身份坚定地进入这一市场的，它宣布，IP协议将统领世界。电话呼叫将被处理成数据信息包，然后免费传送，当然要通过思科的设备。任何对此不理解的人都属于可怜的旧经济，或者更悲惨的称呼，走向灭绝的恐龙。钱伯斯本人也立即成为了互联网的广告代言人。
思科很幸运，它拥有大量的客户，新的网络服务商，既没有旧时代的网络，也没有旧时代的态度。这种结合在幵始时显得完美非常，新的承办者和思科团结在一起，立志要超越旧经济中的对手。很多的新创企业募集了大量的资金来购买思科“下一代”电信设备，虽然新创企业衹占美国电信业支出的25%，但思科从它们那里拿到了一半的电信设备收入。
今天的事实已经证明，思科投错了赌注。很多的新创企业不是挣扎着求生，就是悄悄地死亡。虽然电信设备衹占思科总收入的40%，但是在这次价值22亿美元的销账库存中，70%都是电信设备和配件。
当然思科并不是惟一的失败者，朗讯公司在新承办商身上所下的赌注也是血本无归。但是，与朗讯不同的是，思科不可能折回头来修补它与“老家伙们”的关系。一位电信公司的管理人员讥讽地说：“思科完全低估了我们这些根深叶茂的承办者，也许我们的确是恐龙，但是恐龙可是活了老长一段时间”。
尽管如此，思科在投资者心目中仍然是第一位的，这可以从市场的反应中看出。销账库存对思科的股票并没有造成什么影响，事实上，在过去的5周内，它的股票又上扬了43%。思科自己都承认还找不到让自己的企业好转的办法，但是，即使在现在，持有思科股票的人还是远远多于持有其它技术股票的人。也许衹能套句俗语，爱情是盲目的。
但是，华尔街与思科的爱情并不能看成是另一次狂热的表现。这回不像上次把上亿的美元浪费在诸如Pets.com这种既没有记录又没有真正的商业模型的赔钱货上。人们购买互联网股票不是因为他们信任某个公司，而是因为他们相信明天其他的人会在更高的价位上从他们的手中买进同样的股票。思科却是一家真正的公司，有真正的利润和真实的成长。去年，思科赚了27亿。拥有思科股票的人会充满信心地对别人讲述这一切，在他们心中，他们发现的是一支蓝筹股，像通用电气和沃尔玛特一样可靠，而且其远大前程不可限量。
沃伦.巴菲特曾说过：当你买了一支股票后，就要打算攥它一辈子。巴菲特深知股票市场变幻莫测，最好的办法就是买一座长久的发电站，如果选对了，总可以从它不断增长的收益中分取一杯羹。
如果思科的价值真的超过了通用电气或者微软，那么买思科股票的人就可以认为自己选对了。但是他们误读了巴菲特的箴言，以为衹要是他们选中的，再高的价钱也不出格。但是他们忽视了巴菲特的另一个原则，价值最重要。无论一个公司如何伟大，它的股票也不可能无限上涨。
(于威 经济观察)
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