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【大纪元7月15日讯】这出戏就像预约好了一样。在暑期，IBM、康柏、惠普三巨头异常一致地同时瞄准中小企业用户，在渠道和产品上双管齐下，对国内PC品牌发动了一次集体反击。战场就在国产品牌一直最引以为骄傲的“根据地”————二、三级城市。
IBM正在准备一个大规模的计划，要在全国的中小城市大力发展经销商。“经销商覆盖的城市将由过去30多个增加到200多个，经销商数量则由过去的900多家发展到3000—4000家”，IBM中国有限公司个人电脑产品事业印刷总经理兼业务发展部总经理钟振奋告诉记者。这个动作被命名为“蓝星计划”，其意就是要把经销商发展得像天上的星星一样多。
就在本月初，另一个国际PC巨头康柏在中国启动了一个类似计划————“红旗计划”，准备联合各大总经销商在原有基础上招募地方区域经销商，并重新规划渠道。
同样准备行动的还有惠普
洋PC巨头们出击的目标、方式、时机，表现出惊人的一致。就在国内品牌“农村包围城市”成功的欣喜还未消散时，洋巨头们开始了由中心城市向二、三级城市的全面反扑。
中外PC品牌面临一场新的战役。
重整渠道
IBM们的反攻策略有两个：重整渠道和重新定位产品市场
“我们一方面和分销商英迈一起去拓展渠道，另一方面自己也在二、三级城市发展经销商，从而大大增加经销商的覆盖率”。
钟振奋和他的同事如今已使IBM经销商的覆盖城市达到了100多个，经销商数目达到2000多个。过去，IBM只在京、沪、穗、汉、蓉、沈等七个城市盘踞。
这是一个莫大的变化。与过去将下游渠道业务交给分销商全面打理相比，IBM这回开始在中国大陆直接介入渠道，甚至直接单独建设渠道。这还是IBM进入中国后的第一次。
康柏的批量产品业务与分销渠道总经理唐杰良干脆称此次的动作为“新圈地运动”。去年，康柏增加了神州数码和托普做为分销商。今年，康柏将全国化分为七个大区，由专人负责在各大区发展区域总代理和零售代理，并提出降低零售代理的门槛，以扩大康柏的覆盖范围。“希望越来越多的企业加个康柏的行列。”
康柏将二级代理分为四个层次，分别采取不同的服务和支持：对白银一级的中心渠道企业，进行加大奖励；对黄金和铂金级则采用不同层次的培训。唐杰良说，康柏每个季度都会在二级渠道的建设和宣传方面，投入大批资金，因为“决胜在终端”。
在产品上，IBM和康柏调整了定位，面对中小企业，并降低了价格门槛。据有关研究表明，中小企业购机时，把价格作为第一要素考虑的达82.4%，中国企业中实现计算机办公自动化不到10%。IBM的NetvistaA10配置了赛扬633NHZ处理器和10GB的硬盘，并且破天荒头一次预装了中国本土软件WPS2000。康柏的PRESARIO系列产品则针对家庭和个人用户和中小企业。
“我们IBM的产品现在是高贵但不贵。”钟振奋说，IBM已把它的主推PC的价位调到4000—5000元。
渠道改革、产品调整，IBM的两条战线服务于一个共同的目标———今年实现销售额超过20%的增长。去年IBM在中国的总销量为38万台，销售额为7.78亿美元。钟乐观地预见：“未来的二、三年内在中小城市的增长将会远远大于中心城市的增长。所占的比重也不会比中心城市差。”
战略转移
自从1993年，洋巨头们纷纷登陆中国PC市场开始，其后三年左右，土、洋品牌在中国内地采取了两种截然不同的市场战略。IBM们利用品牌、技术优势立足中心城市，委托代理商分销。联想和方正等则避其锋芒，从中小城市入手，走农村包围城市路线，自己做分销，在广大的二、三级市场实行人海战术、低价策略，由浅入深。结果，以联想为代表的国产品牌取得了大部分的市场，而洋巨头们则在少数几个中心城市和沿海占有优势。在这一过程中，国产品牌逐渐提高自己的技术和品牌含金量，而洋巨头则努力本土化并且逐渐熟悉中国渠道，彼此都在向对方的腹地挺进。
进入了2000～2001年的今天，洋巨头们似手觉得正式攻占国产品牌腹地时机到了。
“通过多年的发展，中国的二、三级城市已经成熟起来，对IT产品的需求增长很强劲，对IBM等外国品牌的需求也多了起来。”据统计，中国90%以企业是中小企业，总数已经超过1000万。钟振奋还发现，不光需求成熟，而且经销商队伍也壮大起来了，度过了普及期，做事规范了，可以放心发展，安心管理了。因此，IBM对新发展经销商大大降低了门槛，除掉了许多以前的条款。
而由于国产品牌的成长，洋品牌即便在中心城市也面临白热化的竞争，“国产品牌有时候很疯狂，大城市的利润空间变小了。”钟振奋说。
“以前，在IBM眼里，中国大陆只有一个市场，现在有31个市场，每个省市都是一个大市场。”中国已经成为仅次于美国和日本之后的第三大PC市场，而未来的一1—2年内，中国将超过日本。在美国市场大滑坡的背景下，中国市场更是不可多得。钟振奋坦言，这不光是IBM、惠普的问题，是美国所有行业的问题。
“这样的市场摆在那里，你不去抢，人家也要去抢的。”据钟振奋介绍，IBM从1994年在深圳与长城集团共建PC厂开始，到如今的在上海建IBM主板厂，IBM中国公司已发展到3000多名员工，独资或合资公司达到11家，总员工超过3万人。“现在我们叫IBM中国公司，说不定不久就说要叫中国IBM公司了。”时机成熟了，IBM们认为。
而对洋巨头这一进入中国市场以来最大的集体行动，国产品牌将如何应战呢？
由于历年修炼，洋品牌大都已实现大陆本地生产，研发也实现了很大程度的本土化，企业中的绝大部分员工包括中高层管理人员都是大陆本地人，他们与联想等本土企业的员工没什么两样。因此本土企业本土化优势正大大削弱。
而对于销售和渠道，这个洋品牌的一直以来的弱项，他们正在加紧缩矩离，这次的“红旗”、“蓝星”计划正是一次长跑。
回看本土企业则发现，我们仍未有掌握核心技术如芯片，微处理器，操作系统甚至显示屏等。还有如品牌的运作，精深的企业管理等内功也仍然欠缺。
所以今天的战斗已经不是昨天的战斗，过去还可以靠差异化优势，靠成本优势来弥补技术等的不足，而今天，这样的空间似手已变得越来越窄，难以进行避实击虚了。
这样，未来两三年内，本土品牌和洋品牌进行的是一场针尖对麦芒的持久战，是见真功夫的时候。
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