你得不断地调整内部与面对顾客的允诺对话，这样才能对顾客的回馈意见做出回应。汉斯‧甘兹公布了分行经理的手机号码，他发现，出现了他原先没有预期到的改变。
有更多顾客打电话给分行经理，也和他们逐渐熟识了，因此，那些经理就更把他们分行当一回事。
他们开始以分行老板自居，也希望上面能够允许他们自行开发适合他们市场的促销活动。
对于他们（内部顾客）所提出的回馈意见，甘兹的回应是，同意他们这么做。每一家分行一定都要有儿童游乐区、换零钱机（可以把家中积攒的零钱很快地存进去），还有，柜台到门口的视线，一定要够清楚，这样当顾客进来以后，员工才能马上和他们打招呼。
不过，每一个分行经理都可以根据每个分行附近地区的情况，来决定他们每个月的促销活动。
允诺对话开启了双向的沟通链，而且，这样的沟通还触及了企业文化及其价值观。企业不需要告诉员工，顾客在想些什么，因为他们自然就和顾客连结在一起。
企业无须说教，因为员工自己就会对顾客做允诺。骏懋银行的客户关系管理人，很清楚房贷经纪人的业务，而房贷经纪人也很了解，怎么跟骏懋银行合作才会顺利。
骏懋银行的企业文化已经改变了，因此，核贷人就改采创业、谈生意的价值观。
在太平洋信托银行，汉斯‧甘兹很爱问顾客，“你对我们的服务满意吗？”你经常会听到顾客回答，“你们是全世界最棒的银行。”如果一直没听到这样的回答，他就一定会去找新的允诺。
诚如我们所建议的，好的允诺策略，就和好的广告策略一样，是会产生累积效应的。约翰路易斯百货公司的销售人员很有名，因为他们具备丰富的产品知识。
根据赛门‧佛瑞瑟（Simon Fraser）和安德鲁‧麦克米兰（Andrew McMillan）所言（他们主管约翰路易斯百货公司的顾客体验），他们的销售人员很爱对顾客倾囊相授。
他们是专家。谁想得到“保证最低价”，会造就出产品专家文化啊？然而，这种情况很具代表性，当顾客表现出感激之情，员工就会表现得更热心，还会改变他们的回应方式。
上述的讨论，说明了设计允诺策略的流程，也让我们了解，允诺对话有多丰富。章末的〈附录〉对于“如何运用允诺绘图设计工具”，给出了更有条理的说明。
内部沟通的角色
不管公司规模大小，几乎所有的公司都已经制定了内部员工沟通计划，或者，或许还有一个很大的部门在负责这项功能。
允诺策略要怎么跟这项计划配合呢？以目前来说，在大多数的公司里，他们内部沟通的焦点，是放在对员工说明接下来将会发生的事情上，还有，为什么接下来将要发生的事情，是应该要发生的。这或许描述了当前的问题，不过，这几乎都提到了光明的未来。
近来，内部沟通越来越流行了。约翰‧科特（John P. Kotter）是这个领域的专家，他强调以下几件事情：沟通要简单；运用隐喻、类比和例子；运用各种讨论方式（分组会议、备忘录、报纸、海报、非正式的一对一谈话）；重复、重复、重复；说到做到；设法处理表面上的矛盾、倾听和说给别人听。
在最好的情况下，内部沟通很可能还包括了认真倾听员工说话。不过，总的来说，我们觉得沟通更多是自上而下的。
诚如我们的例子所显示的，允诺策略虽然不见得一定会跟传统的内部沟通不一致，但是，允诺策略却以完全不同的方式来看沟通。
就允诺策略来看，内部沟通更是员工和顾客的对话。允诺策略是聚焦于允诺对话。
因此，在重视允诺的公司里，领导人和经理人开会的时候，并不会把时间花在讨论企业愿景或策略还有怎么实现上。
他们会讨论，该怎么对员工提要求。然后，为了让员工按他们的要求去做，他们就会和员工磋商。
最后，员工就会了解，他们就会服从领导人的要求，把看法融入行动中。此外，由于员工和他们的领导人都了解，哪些要求行得通、哪些要求行不通，因此，他们就会修改看法，来应付另一个回合。
这种重视允诺的会开到最后，员工不会说，“我了解你的愿景，我也支持。”（或者是，“我会等到这件事情平息下来。”）他会允诺说，他会去实现某些事情。
以上这些并不是说，传统内部沟通一些具代表性的活动，不能用在允诺策略上。我们就拿表扬活动来说吧，表扬活动在企业生活中所扮演的角色，越来越重要。
企业会表扬胜利。但是，在绝大多数的企业里，胜利是根据财务方面的条件来定义的：更低的成本、更高的顾客满意度和留住顾客率，有时，还包括了像是提升士气这样的无形资产。
然而，在约翰路易斯百货公司，每一家店每年都得创造三个员工是怎么协助顾客找产品的传奇故事。
他们会拍短片来重现这些故事，用这个方式来表扬员工。约翰路易斯百货甚至会举办年度电影节，来评审这些传奇故事。
如果企业会把内部沟通和允诺策略连结起来，那么，企业及其领导人一定要持续不断地观察并报告他们是怎么信守允诺的，然后，也要帮忙表扬。@(待续)
摘编自 《超媒体时代成功赢得人心的行销策略》 商周出版社 提供
