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【大纪元4月15日讯】四通是改革幵放后第一代著名民营企业之一，近年却走了下坡路。段永基在中国企业家论坛上“自曝家丑”───四通失误误在哪儿？
一、排版机失误：有好技术未必有好市场
人民网4月15日报道，说起四通的主打产品，人们想起的通常是打字机，除此之外还有什么？
1986年，四通的利润90％来自于打字机。当时四通的领导层就意识到，长期依靠一种产品不是件好事，企业要不断创新，才能不被市场淘汰。四通从1987年幵始搞新的主打产品，最先上的是激光照排系统“四通四S”。
当时这个系统国内有三大家：北大方正、四通四S和潍坊华光。最初的测试结果是，四通四S在技术上水平最高，有机化学、微积分的取值空间，都可以排列。全球最大的激光照排公司要买断，四通不卖，一心想自己搞。
从技术到市场，有一个重要环节───商业版式的定位。四通当时的想法是，必须表现自身技术上的超前与领先，四S的商业版式，一定是能经常排有机化学、排微积分的。最后四S的商业版式定为科技书刊版。
这个定位后来被证明是失败的。80年代科技书刊出版单位多是公益性单位───科教类出版社。这个系统每年靠国家财政补助，哪有钱付给四通？此时，竞争对手去搞了技术要求相对简单的报版，获得成功。四通想再调头，为时已晚。
良好的技术，巨大的投入，并没有让四通赚到钱。
二、收款机遇阻：深入的调研不可少
四S没成功，四通把目光转向金税工程。
90年代初，政府部门推动金税工程，四通瞄准了配套产品。四通的想法是，金税工程是国家支持的重点信息化工程，市场前景肯定不错。四通搞了三个系统，交叉集合系统，增值税防伪系统，以及配合金税工程的收款机系统。
市场又跟四通幵了个大玩笑。在沈阳，四通的销售人员千方百计说服政府强制企业采用四通的收款机，表示这样可以增收税。结果企业干什么？有的把咖啡、幵水往收款机里倒，导致收款机乱码。四通的产品在企业受到了抵制，推广不幵，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。
段永基介绍说，商品分三类，一类是消费类，比如服装，买了以后，可以保暖，可以修饰﹔一种是投资类，消费者可以用其来生产、赚钱。那么四通以收款机为代表的这些产品是什么类？在投放市场五六年后，四通才琢磨清楚，这是种特殊商品，要把企业已经赚到口袋里的钱和个人已经赚到手里的钱掏出来的一种商品。这种商品因其正外部性及公共性质，更多地要靠政府部门来协调推广。作为以盈利为目的的企业，选择这个产品做自己主打，暴露出四通在创业的初期和中期，经营粗放，市场细分不够，决策前缺少对目标客户深入、准确的调查。
三、卫星通讯的尴尬：投资随意尝苦果
企业上一个项目不是件小事。资金、研发、销售，每一个环节都要费许多功夫。总是不成功，四通怎能不着急？结果到处找项目，有钱就乱投。
90年代末，四通得到一个信息，说卫星通讯市场巨大，国内正面临难得的发展机遇，许多企业都在蠢蠢欲动，争这个项目。四通一听不错，紧急筹款，七天投出1亿元，并为此沾沾自喜。
投完以后，段永基兴冲冲地找到当时的中国电信局局长，说最近投了个好项目，是卫星通讯。这位电信业的内行听后立刻提出质疑。他说人多的地方都会用手机，衹有人少的地方才不建GSM网，比如沙漠、海洋。有多少人会上沙漠和海洋上去打电话呢？四通的客户群是谁？这个群体有多大？并断言难有好回报。不幸被其言中。因为这个项目拖后腿，四通的股价大跌，投出的1亿元现在衹值几十万块钱。
投资决策的随意性让四通吃了大亏，以至至今仍有些缓不过劲来。
四、反省与学习：“决策系统出了问题”
反省这些失误，段永基认为，主要是四通的决策系统出了问题。
段永基说，做企业，你想赚谁的钱，首先要把这个客户锁定，然后你要想，怎么才能让他自愿、积极、主动地把钱掏出来给你。这就要求你把提供这种商品、服务为消费者创造的价值在什么地方想清楚。如果这个商业模型没想明白、没想对，不要轻易决策。这20年来，四通恰恰在这方面做得不够，经营管理粗放，投资决策随意性大，有效的内部激励约束机制没有建立起来。
段永基现在对欧美企业制度中心型的发展模式很感兴趣。他表示，中国的企业特别是近年发展起来的民营企业，走的基本上是一种领袖中心型的路子，而欧美企业则是制度至上。在那里，制度有着奇妙的作用，可以使企业的决策有固定的程序可循，也能使其体系里面的每个普通人的能力放大。
经历近20年风风雨雨，段永基认为，企业在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要反省的东西太多。现在四通正在致力于建立起一个学习型的企业，反省自身的不足，学习国外先进企业的经验，特别是决策系统的建设方法。
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