【大纪元2025年10月13日讯】（大纪元记者戴德蔓台湾台北报导）“我15岁就立志要教书，19岁就把一生规划清楚：要当教授，也要当总经理。”79岁的陈宗贤说这句话时，语气平静，像在重述一场早已安排好的人生剧本。他笑称自己“大学才开始用功”，1975年走进大学教室，同时被管顾公司延揽授课；隔年企业上门挖角，从此展开专业经理人生涯。
至今，他已辅导超过3,000家企业，出任71家专业总经理，出版商管书籍逾50本，曾创下3年让营收成长139倍的纪录，并获企业界誉为“亚洲彼得．杜拉克──华人经营管理大师”。联圣企管创办人陈宗贤教授，接受《大纪元时报》专访，回顾一生的经营哲学与人生心法。
从零开始：没有家产，靠头脑创业
陈宗贤出身公务员家庭，自述“家里没有家产可供创业”，因此早早把人生两个目标写死：学术与经营并行。他在台湾取得法学硕士，之后获奖学金赴美进修企管硕士（MBA）。返台后一面在大学教书、一面被企业邀请授课，很快因“讲得懂也做得出”在实务界打出名号。
1976年开始，他被延揽担任专业总经理；从贸易、电子、制造到连锁零售，他形容自己“把学理搬进现场，再用制度把现场固定下来”。1990年代，他成立联圣企管，专注经营者训练、企业顾问与高阶主管课程。如今虽已交棒，他仍把自己笑称是联圣的“商品”──“同仁把我这棵摇钱树摇一摇，我就去上课、去辅导。”
影响他最深的人，是早年任职震旦行时的老板陈永泰。“他叮咛我：‘钱要静静赚，不要出风头。’”从此陈宗贤把“主外是董事长、主内是总经理”当成职场铁律：对外台前所有光环都让给老板，他自己只在背后把数字搞定、把团队养好、把接班安排好。
换脑袋先于换招式
谈起第一个让他印象最深的案例，陈宗贤说，第一个发生在1989年，他接手一家做电脑滑鼠的公司“昆盈”，当时营业额只有1亿元，三年后做到139亿元。“那时我把自己提出的‘同心圆理论’用在实战上，证明企业要发展，其实不难，难的是老板的脑袋。”他语气坚定地说，许多企业困在经营者过去成功的模式里，“一直活在最熟悉的领域里面”，反而阻碍创新。
为了打进美国市场，他决定“买门票”——直接并购美国滑鼠公司 Mouse Systems Corporation（MSC）。“1990年那场并购只花250万美金，还登上《Fortune》杂志。”他回忆，当时美方老板原本抗拒，被他用数据与诚意说服：对方亏损严重、库存与应收过高、生产基地在硅谷Fremont成本过高，“我告诉他，我在台湾的成本只有你的三分之一，为什么不合作？”
最关键的，是他提出让全体主管以每股0.4美元的价格认购新公司股票（stock option）：“我保证一年后回到1.2美元。”一年后果真涨到1.4美元。这场并购不只成功让昆盈成为全球第二大滑鼠公司，也让他受邀参加当年度全球资讯产业百大CEO圆桌会议。
另一个案例来自1988年他辅导的一家传产公司，那位老板白手起家、十多年来赚大钱，却始终不肯放权。“台湾很多传产老板的通病，就是觉得只有自己能做。”公司停滞后找上他，他直言：“你不是不好，是太固执了。”当时企业规模不到50人，师傅一学会技术就出走。陈宗贤建议：“既然留不住，就让他们变老板。”他把十部机台分给十位师傅，让他们各自独立经营，公司成为平台。
“我告诉他，从今天开始，你只要坐着算钱，不要再去赚钱。”这句话成了他后来最著名的口头禅——“当一个算钱的老板，不要当一个赚钱的老板。”结果不到几年，那家公司从一家小厂变成台湾第二大机械业者，也让他更坚信：“放权，才是成长的开始。”
从分权到内创的“方法派”总经理
谈起如何让理论落地，让老板愿意改变，陈宗贤笑着说：“所谓‘四个共’（共存、共荣、共利、共享），并不是我现在才悟出来的，是我早在1980年代就开始实践的心得。”
他坦言，自己的管理思想深受彼得．杜拉克（Peter Drucker）影响。“我是杜拉克的大信徒。”他引用对方的名言——“集权只能得到服从，分权才能得到主动”，他说：“集权下的组织，大家忠诚但被动，分权后，人人才会动起来。”
1975年，他在震旦行首次导入“分权管理责任中心制度”，让各部门自行负责获利与资源运用。“震旦行原本只是贸易公司，导入制度后逐步成为今天的震旦集团，现在在台湾有四家上市公司。”他回忆自己当时身兼人事、法务、企划与五家关系企业的统筹主管，这段经历也替他打开职场大门，“三年后就被别的贸易公司挖角当总经理，从此再也没找过工作。”
他笑着补一句：“我那时的年薪是八位数，不过老板都说付不起。我就回：‘不是你付给我，是我帮你赚的钱里面拨一部分给我。’我说到做到，所以老板都乐意。久而久之，企业界就知道有个人——他只要接任总经理，公司就会变不一样。”
1986年，他又在“宝岛眼镜”公司进一步升级这套制度，创立“内部创业制”──让主管变老板、公司投资他们成立新事业。“这是台湾第一套内部创业制度。”他说，这样的模式让他同时能主持四到七家公司，“很多人问我怎么可能？我说很简单──不管事就行。管太多会累死，管方法才是重点。”
他解释，“我的管理靠机制，商业模式先建立、管理制度先上线、授权后再靠报表管理。”在没有电脑的年代，他每天用传真机收报表，“我家晚上都在吵传真声。”后来进入电脑产业，他更早一步数位化，能在晚上10点半前看到公司即时损益。
他举例自己主持“大学光学”的经验：“我接手时股价17元，三年后涨到222元，全台展店87家。因为我每天晚上都能掌握全公司财报。”任期满前，他一定会培养接班团队——“不然我走了公司就垮，那是我的失职。”如今大学光学仍由当年他训练的两组主管分别领导诊所与眼镜事业线，延续制度化成果。
他总结说：“管理不是靠人，而是靠制度；领导不是控制，而是让别人有空间。这就是我这辈子在企业里反复验证的事。”
用人哲学：态度比能力更重要
谈到用人准则，陈宗贤语气坚定：“我看人，永远是态度先于能力。”他拿出自己多年来在课堂上常画的一张象限图——纵轴是能力或技能，横轴是心态或态度，交叉之后形成四种人。
“左下角那群，能力差、心态也不好，叫做人‘材’──孔子说的‘朽木不可雕’，这种人一定要裁掉。右下角是能力还不强，但心态正确的，叫做人‘才’，可以培养；右上角是能力与态度都好的，是人‘财’，是公司的宝。最麻烦的是左上角──能力强但心态偏差的，我叫他人‘裁’，要裁掉的裁。”
他解释：“这种人最危险，因为他能力强、有影响力，一旦心态不正，就会腐蚀团队文化。很多老板会说‘他有才能，舍不得裁’，但这就是最大的错。这种人不除，企业会烂在里面。”
他常在课堂上提醒企业主：“员工的专业可以训练，态度却是价值观的问题。你可以给他技能，但没办法给他良心。”
陈宗贤笑说，这套“人财四象限”在企业里几乎百试不爽——“当你把左边那两类人清干净，只留下右边的‘才’与‘财’，整个公司自然会好起来。”
带领年轻世代：先共识、再放手、最后看数字
谈到现在企业普遍头痛的“新世代难管”问题，陈宗贤笑了：“这个问题我每年都在课堂上被问上百次。”他刚结束年度计划课程的第一堂课，全台北中南共有超过600位CEO与主管上课。“我第一句话就告诉他们：年度计划不是写给老板看的，是拿来形成共识的。”
他解释，老板与主管先提出年度目标，再让团队提问、讨论，确认理解后，让每个人自己撰写执行计划，最后再开发表会。“上下至少沟通两轮，共识就会高。”当共识建立后，就该放手让他们去做。
“有人问：放手后他们不做怎么办？答案很简单——用制度管理，不用情绪管理。”他的制度是结合日报表＋绩效考核。不同于传统“主管打分制”，他设计的绩效是“分母是目标、分子是成果”，结果自己决定。“分子除以分母就是绩效分数，你的绩效要好要坏，是你决定的。”
他举例说明：“假设你薪水5万，绩效80分，就拿4万奖金；90分以上全拿，70到90依比例，70以下零。那你会不会拼？一定拼。”
“游戏规则讲清楚，结果自己决定”，他说，“我准备200万奖金出来，不会留着不用。你们没全拿到，我就把剩下的平均分给大家，这叫‘齐头点平等’。所以员工知道，老板说200万，就真会发200万；没拿满，是自己不够好，至少还有安慰奖。”
他总结：“管理Z世代不能靠威吓，要靠制度与公平。让他知道自己输在哪里，他自然会想赢。”
转念、转变、转型：过去的成功，常是未来毁灭的开始
“台湾的传统老板，几乎都卡在一样的问题──组织惯性。”陈宗贤语气中带着无奈，也透出洞见。“组织惯性是什么？就是活在自己的经验法则里。太多成功的人，都被自己过去的经验困住，还以为那一套放到现在也行。”
他最常提醒老板的一句话是：“过去的成功，常常是未来毁灭的开始。”因为那些经验和习性，是在过去环境下累积出来的“对的方法”，但时代变了、条件变了，“如果念头不转，什么都不会动。”
他提出的“转念、转变、转型”三部曲，就是这样来的。“念头要先转，你才会愿意改变；改变了，组织才有机会真正转型。企业转型不是老板站在前面喊口号就会成功，要整个团队一起愿意改变才行。”
被问到有没有失败的案例，他笑着摇头：“说句实话，不是自夸，还没有失败过。因为扶不起的阿斗我不接”。他列出三条“不接原则”：第一，体弱多病不接。不论是老板本人健康状况，还是企业组织老化都一样。“老板一天到晚生病，公司一定完蛋。企业里老人太多、动不了，也是一种体弱多病。”
第二，顽固不变不接。“有些老板很固执，新的方法来就反对——‘我以前不是这样做的’，那我怎么辅导？”第三，关键主管不肯学不接。“因为一家公司会好会坏，关键就在老板和主管。他们的思维、风格，决定企业生死。”
但他也补一句：“我反而最爱接传统产业。”他笑说，传产最能看出改变的威力。“他们过去靠努力赚到钱，却把钱都拿去买土地、买房子。你看台湾的传产老板，几乎都是靠房地产变富的。”他顿了顿说：“可是事业要长久，不是靠房子，是靠脑袋。能转念的老板，才有未来。”
领导是身教，不是姿态
被问到“一个好的领导人应具备什么素养”，陈宗贤几乎不假思索地回答：“身教最重要。”他说：“你希望团队怎么样，你自己就要先做到。如果你说的跟做的不一样，部属一看就知道，那你就是在骗人。”
“到现在我都是个纪律主义者。”他说，不管教谁、管谁，“我要求别人做到的，我自己一定先做到。”
转念的力量：从三亿八千万归零再起
谈到人生低潮，他笑说：“我几乎没有低潮，因为我懂得转念。”他认为人不可能永远顺利，关键在于学会“转嫁压力”——“要培养一个健康的兴趣。”
他从年轻就爱音乐，“没有音乐我没办法工作。我听古典音乐，大学时还在复兴电台主持《古典音乐欣赏》，那时是音乐社社长。”
对他而言，音乐是最好的调解方式。“我常跟太太说：‘我回家后给我十分钟，我给你一辈子的幸福。’”太太起初不懂，后来才明白，那十分钟是他“放空”的时间。“我就坐着发呆、听音乐、调整心情，十分钟后我又可以全力以赴。这是修炼出来的。”
他也坦言，人生中确实有一次真正的挫折——1994年，因为替大学同学的建设公司做连带保证，一夜之间负债三亿八千万。“那是我从1975年打拼到1994年，二十年累积的几个亿，一夜清零。”当时四家银行追债，其他连带保证人都没钱，“只剩我有钱，他们就全找我。”
合作金库的杨经理知道情况，主动上门协助。“他说：‘教授，你没跑，还把房子卖了帮朋友还债，你是人格者。’”陈宗贤回忆，那句话让他很感动。“我跟他讲，我保证五年内还清，结果三年就全还完。”
他说自己从1998年重新累积财富，也从那次学到人生最深的一课：“那次损失让我彻底看清人情与信任的界线，从此不再做人情保证。”
给年轻人的三帖药：做喜欢的事、规划人生、学会有量
谈到要给年轻创业者的建议，陈宗贤给了三帖药——“做你喜欢的事、规划好你的人生、学会有量才有福。”
他说，第一帖药是：做自己喜欢、也做得来的事。“你不可能一辈子靠忍耐过日子。做你不喜欢的事会苦，做你做不来的事会挫折，要找那个你既喜欢又擅长的交集。”
第二帖药是：要有明确的人生规划。他语气严肃：“不要当一天和尚撞一天钟，得过且过。要想清楚，你六十岁要拥有什么、七十五岁想过什么样的生活。”他笑着补充：“为什么是七十五岁？因为联合国订的退休年龄是七十五，不是六十五。六十五岁退休太早，很多人一没事做反而早走。”他举自己为例：“我七十九了，还每天工作，这是最好的养生法。”
提到“经营公司就像经营人生”，他说自己的座右铭是：“有量才有福。”所以第三帖药是：“做人要有度量，心大，福分自然就跟着来。你抠，福气就会跑掉。”他比喻：“在海滩抓一把沙，手握得越紧，沙漏得越快；但你手心摊开、能接的反而更多。这就是有量的意思。”
他说，这样的心态延伸成他常讲的“四个共”——共存、共荣、共利、共享。“我不是独乐乐的人，只要我有，身边的人都可以分享，这就是我的人生。”
他语气一转，谈起对年轻世代的观察：“现在很多年轻人没有未来，因为他们从来没想过‘我为何而活、我为何而做’。赚到一点钱就拿去享受，没有为未来准备。”
他语重心长地说：“人生要重，工作才会重；你把人生放空，工作也会空。”
最后陈宗贤再次强调，“过去的成功，常是未来毁灭的开始。所以我才一直教大家：先转念，再转变，才有转型。公司是这样，人生也是。”◇
责任编辑：杜文卿
