【大纪元3月5日讯】（大纪元记者邱均正宋惠编译报导）面对今日竞争激烈的商业环境、新新人类的兴起，企业经理人如果漠视这种变化，仍然依赖过去行得通的管理方式是很难在企业中维持好的管理。芝加哥大学心理学博士，美国知名的心理学家理查‧法森（Richard Farson）提出管理谬误的艺术，建议企业经理人洞悉企业组织内的谬误事件(不合理或不按牌理出牌的情形），避免那些注定失败的管理(lost cause，败局命定)，从吊诡的领导中找到最佳的管理方式。
法森以其身兼心理学家与执行长的双重身份，加上超过30年从事企业组织管理的经验，使他得以洞悉组织内的谬误事件，认为组织内没有一件事的运作方式与我们过去所学的理论一致。法森认为，人类的组织充满复杂与矛盾的因素，因此我们需要反向思考的谬误管理。（注：法森著有一书：管理谬误：领导中的吊诡（ Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership））
谬误管理可以涵盖企业所有人力组织的管理。例如，如何界定一个人的特征；人类行为的互惠规则；获取和行使控制权；沟通的限制；倾听的难度；视赞美为威胁；政治动机；对改善的不满；进行大的变革；从成功与失败中学习；不同类型的领导；规划等等。 以下便是法森和史密斯（Jere Smith）联合发表于今日心理学一篇针对人力组织提出有关管理谬误的艺术。
如何界定一个人的特征。法森认为，每个人的特质和能力都是与生俱来的，因先天个别差异而有不同的学习和反应，后天环境对人的影响有限。 管理就好比亲子关系，尽管父母亲竭尽所能栽培孩子，孩子并不一定能成为父母期望的样子。因为孩子大部分仍受其先天特质的影响。在企业管理和领导上也是一样，每个人的学习反应出他是个什么样特质的人。因此，当你看到一个人的行为时，也许他本来就应该如此。
人类行为的“互惠原则”。随着时间的推移，人与人之间会以类似的看法相互对待。举例说，如果我瞧不起你，而你却一度对我有很高的评价时，不大可能你会对我维持高评价。最后你会感受到我对你的感觉而改变看法。 在企业里，如果我们真正的尊重同事和员工，这样的感受不需要任何手段或技巧就可以相互传递。
假如人生中，矛盾是一种规则而不是例外，那么把管理当作是获取和行使控制权的看法是极需要修正的。建构在控制与操作技巧的管理方式在面对谬误事件时是无法获得成功的。但是，这不是说经理人将会不知所措，有效率的领导人与经理人会把困扰转化为了解。他们会看到更全面的景象，他们会相信群体的智慧。群体的能力不应被单独支配，而是受到其它能力，如热情、敏锐度、坚持、耐心、勇气、坚定、惊叹等所影响。人们需要知道他们正在跟一位真诚的人交往，而不是跟一位来“管理”他们的人打交道。
沟通是有限度的。许多人认为沟通实际上是一种权力平衡的问题，这就是为什么把完全开放的沟通方式放到一个权力差异很大的环境里是不智之举的原因。 只有当权力处于一种相对平等的状态下，真诚、坦率的沟通才能真正发挥作用。
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倾听比说话还困难。 如果我们愿意改变沟通的方式，例如少说话，多倾听，人们反而容易因而改变。 也就是说，当人们有机会开口说话时，会比只是听别人说话更愿意改变自己。
会赞美的人并不表示会激励别人。事实上，赞美可能会被视为是一种威胁。毕竟，赞美是一种评价，通常我们被别人评价时 即使是正面的评价也会感到不自在便是如此。因此，在企业管理上，称赞别人有时很像是表现对人的一种权威的表征（我评价你，你被我评价），而不是真的用来称许对方的价值。企业经理人应多用心在如何激励人心上。
管理的每一个举动都是政治的行为。管理在某种程度上是一种权力重新分配或增强的举动。作为管理者，如果企业经理人不用政治术语(politicla term)考思，容易使他们在看人时会认为对方有私人问题。其实，在许多情况下，人们的问题是他们所处社会权力结构下产生的结果。经理人理所当然地抗拒用政治术语来思考，但选择鲁莽执行的结果是造成一些我们所不愿见到的麻烦。
改善不能令人满足，反而适得其反。这正是所谓谬误之处，衡量你管理效率的方式是评估你如何从低层制造不满足，并升级到高层不满足的能力。这种提升期望的理论说出了人们所拥有的与想要拥有的之间的差异。这个差异是造成不满足的来源，也是一种改变的动力。前苏联的革命家戈巴契夫(Gorbachev)是一位伟大的改革家，主张改革与开放，但他后来离开他的权位。较高阶的不满足和觉得需要采取行动的体悟常导致很多人离开他们的工作，法森怀疑这是非常不需要的。
进行大的变革比小的改变更容易。 如果这个改变大到足以抵挡任何企图抗拒它的尝试，人们会尊重这种明显的举动并接受改变。
我们不只是从自己的失败中学习，也从自己的成功和其他人的失败中学习。 从成功中学习的典型例子，好比参加田径比赛的运动选手。在比赛中，没有不可能的事，而且你会受自己的成积所激励。当我们把事情做对时，它会给我们持续的动力，这是引导我们成功的关键。另一方面，一连串的失败虽然会使人感到挫折，但失败对我们是重要的，我们需要尝到失败，如果我们没有失败的经验，就无法测出我们的极限。
成为经理人没有所谓理所当然的方式。不同型态的领导人都可以享有相等的成功，其中一个理由就是员工都有能力让他们的领导人更好。组织可以生存下去是因为大部分的人会试图去把事情做到最好，同时在任何情况下都会试图维持下去。
规划(Planning)不是启动改变的有效方式。大体而言，组织本身并不擅于改变。经常改变会导致外部的侵略或内部的背叛，一个组织的成员通常倾向于对组织所极力呼喊的改变无动于衷。 规划对于评估未来并不一定有效，但是对于现状的评估却是一个好的方式。它促使人们思考后果，它可以提供管理者“预警”，以便管理者对无法预期的事做好准备。这样的程序是非常重要的。
改善职务，而不是改善人的问题。职务比个人更会造成问题，虽然通常看起来像是人把工作弄糟了，实际上是职务的关系，可以改变一下呈报的关系、扩大或缩小对工作的期望、建立弹性上班制度等等。 环境对决定人的行为是有影响力的，就像没有人会想在教堂内抽烟一样。
企业经理人最重要的是喜欢自己的员工，而不是使员工喜欢他。人们通常倾向于喜欢为某人做事，多于做事的对象，或者是只帮他们做事的人。
没有所谓的领导人，只有领导力。一个强而有力的领导者是他有能力引导出团队的实力。领导力不是个人的资产，而是团体的资产。真正的领导人是由他所服务的团体来定义的，在某种职位下的领导人通常是另一位领导人的追随者。在一个功能健全的团体中，领导人的行为与其他责任团体的成员并没有什么差异。
许多工作的执行进展是一种不用学习的过程。摆脱对观念、智慧和评论的障碍吧！领导人需要透过内心的反馈重新获得信任。关于一个好的领导人，有一件事是正确的，那就是他们都相信自己的本能。
企业经常需要面对诸多挑战和竞争，稍不留意都有可能走向注定失败的命运。法森特别强调管理者要学习谬误课程分辨什么是败局命定，认为这是最重要且最人性的部分，驱使我们要自我升华，完善我们自己和我们的世界。因为注定失败的命运很难再赢，无论如何我们必须要全力以赴。 谬误管理很像东方人说的相生相克的理。管理者想要推动什么任务，企业组织内总会有各种不同的声音，有人赞成，有人反对，有人没意见或不表意见，不表意见也不一定没意见。 管理者如何掌握企业内的各种声音，做出最佳决策也正考验管理者的智慧。
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