你得不斷地調整內部與面對顧客的允諾對話，這樣才能對顧客的回饋意見做出回應。漢斯‧甘茲公布了分行經理的手機號碼，他發現，出現了他原先沒有預期到的改變。
有更多顧客打電話給分行經理，也和他們逐漸熟識了，因此，那些經理就更把他們分行當一回事。
他們開始以分行老闆自居，也希望上面能夠允許他們自行開發適合他們市場的促銷活動。
對於他們（內部顧客）所提出的回饋意見，甘茲的回應是，同意他們這麼做。每一家分行一定都要有兒童遊樂區、換零錢機（可以把家中積攢的零錢很快地存進去），還有，櫃臺到門口的視線，一定要夠清楚，這樣當顧客進來以後，員工才能馬上和他們打招呼。
不過，每一個分行經理都可以根據每個分行附近地區的情況，來決定他們每個月的促銷活動。
允諾對話開啟了雙向的溝通鏈，而且，這樣的溝通還觸及了企業文化及其價值觀。企業不需要告訴員工，顧客在想些什麼，因為他們自然就和顧客連結在一起。
企業無須說教，因為員工自己就會對顧客做允諾。駿懋銀行的客戶關係管理人，很清楚房貸經紀人的業務，而房貸經紀人也很瞭解，怎麼跟駿懋銀行合作才會順利。
駿懋銀行的企業文化已經改變了，因此，核貸人就改採創業、談生意的價值觀。
在太平洋信託銀行，漢斯‧甘茲很愛問顧客，「你對我們的服務滿意嗎？」你經常會聽到顧客回答，「你們是全世界最棒的銀行。」如果一直沒聽到這樣的回答，他就一定會去找新的允諾。
誠如我們所建議的，好的允諾策略，就和好的廣告策略一樣，是會產生累積效應的。約翰路易斯百貨公司的銷售人員很有名，因為他們具備豐富的產品知識。
根據賽門‧佛瑞瑟（Simon Fraser）和安德魯‧麥克米蘭（Andrew McMillan）所言（他們主管約翰路易斯百貨公司的顧客體驗），他們的銷售人員很愛對顧客傾囊相授。
他們是專家。誰想得到「保證最低價」，會造就出產品專家文化啊？然而，這種情況很具代表性，當顧客表現出感激之情，員工就會表現得更熱心，還會改變他們的回應方式。
上述的討論，說明了設計允諾策略的流程，也讓我們瞭解，允諾對話有多豐富。章末的〈附錄〉對於「如何運用允諾繪圖設計工具」，給出了更有條理的說明。
內部溝通的角色
不管公司規模大小，幾乎所有的公司都已經制定了內部員工溝通計畫，或者，或許還有一個很大的部門在負責這項功能。
允諾策略要怎麼跟這項計畫配合呢？以目前來說，在大多數的公司裡，他們內部溝通的焦點，是放在對員工說明接下來將會發生的事情上，還有，為什麼接下來將要發生的事情，是應該要發生的。這或許描述了當前的問題，不過，這幾乎都提到了光明的未來。
近來，內部溝通越來越流行了。約翰‧科特（John P. Kotter）是這個領域的專家，他強調以下幾件事情：溝通要簡單；運用隱喻、類比和例子；運用各種討論方式（分組會議、備忘錄、報紙、海報、非正式的一對一談話）；重複、重複、重複；說到做到；設法處理表面上的矛盾、傾聽和說給別人聽。
在最好的情況下，內部溝通很可能還包括了認真傾聽員工說話。不過，總的來說，我們覺得溝通更多是自上而下的。
誠如我們的例子所顯示的，允諾策略雖然不見得一定會跟傳統的內部溝通不一致，但是，允諾策略卻以完全不同的方式來看溝通。
就允諾策略來看，內部溝通更是員工和顧客的對話。允諾策略是聚焦於允諾對話。
因此，在重視允諾的公司裡，領導人和經理人開會的時候，並不會把時間花在討論企業願景或策略還有怎麼實現上。
他們會討論，該怎麼對員工提要求。然後，為了讓員工按他們的要求去做，他們就會和員工磋商。
最後，員工就會瞭解，他們就會服從領導人的要求，把看法融入行動中。此外，由於員工和他們的領導人都瞭解，哪些要求行得通、哪些要求行不通，因此，他們就會修改看法，來應付另一個回合。
這種重視允諾的會開到最後，員工不會說，「我瞭解你的願景，我也支持。」（或者是，「我會等到這件事情平息下來。」）他會允諾說，他會去實現某些事情。
以上這些並不是說，傳統內部溝通一些具代表性的活動，不能用在允諾策略上。我們就拿表揚活動來說吧，表揚活動在企業生活中所扮演的角色，越來越重要。
企業會表揚勝利。但是，在絕大多數的企業裡，勝利是根據財務方面的條件來定義的：更低的成本、更高的顧客滿意度和留住顧客率，有時，還包括了像是提升士氣這樣的無形資產。
然而，在約翰路易斯百貨公司，每一家店每年都得創造三個員工是怎麼協助顧客找產品的傳奇故事。
他們會拍短片來重現這些故事，用這個方式來表揚員工。約翰路易斯百貨甚至會舉辦年度電影節，來評審這些傳奇故事。
如果企業會把內部溝通和允諾策略連結起來，那麼，企業及其領導人一定要持續不斷地觀察並報告他們是怎麼信守允諾的，然後，也要幫忙表揚。@(待續)
摘編自 《超媒體時代成功贏得人心的行銷策略》 商周出版社 提供
